Функция управления - это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами.
Основными функциями управления в общем виде целесообразно считать:
Планирование,
Организацию,
Мотивацию,
Контроль.
Конкретные функции управления следующие: функции управления ресурсами, функции управления процессами и функции управления результатами.
Функция планирования - один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии. Оно состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.
Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, предприятию необходимо заниматься стратегическим планированием. Процесс стратегического планирования включает в себя:
Определение миссии организации;
Установление целей;
Анализ внутренней и внешней среды;
Выбор стратегии на основе анализа стратегических вариантов,
Планирование реализации стратегии и ее оценку.
Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей.
К главным задачам организации относятся: формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных; установление режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними; обеспечение деятельности предприятия необходимыми ресурсами. Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы управления новым целям, установленным в плановых заданиях.
Чтобы предприятие работало эффективно, нужно заинтересовать в этом его сотрудников. Руководитель должен овладеть современными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.
Функция контроля имеет не менее важное значение. Контроль - это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды.
Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управления. Инструментами выполнения контроля являются: наблюдение; проверка всех сторон деятельности; учет; анализ. Процедура контроля состоит из выработки стандартов, сопоставления с ними реальных результатов и принятия необходимых корректирующих действий. Чтобы контроль был эффективным, его надо периодически оценивать. Предназначение контроля - предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация.
Функция контроля не представляет собой конечное действие управления организацией. На практике такого конечного действия не существует, так как каждая управленческая функция движима другой. Пользуясь результатами контроля, предприятие составляет новые планы, принимает решения в области организации и мотивации труда. Таким образом, управление - непрерывный циклический процесс.
В определении функций широко распространен подход, направленный на выделение общих и конкретных, или специальных, функций. Первые рассматриваются как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе; вторые - как функции, отражающие специфику того или иного объекта управления.
Общие функции управления. Состав общих функций управления не зависит от объекта управления, эти функции выполняются по отношению ко всем объектам управления. Разные авторы предлагают свои перечни общих функций управления. Тем не мене, можно упорядочить существующие различия в их классификациях.
Специалистами прежде всего выделяются или не выделяются:
Координация как самостоятельная функция управления;
Связующие процессы (процесс принятия решений и коммуникаций) или они выступают как процессы выполнения функций управления;
Руководство (лидерство) как самостоятельная деятельность.
Можно отметить следующие особенности общих функций управления: всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческих действий. В связи с этим нельзя подчеркивать большую или меньшую важность тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные функции управления могут приобретать доминирующий характер; не зависят от объекта управления, так как:
Во-первых, они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам, поэтому правомерно говорить о контроле эксперимента, регулировании уличного движения, учете денежного обращения и т.д.;
Во-вторых, применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятельности.
Так, имеют смысл понятия "организация контроля производственной деятельности", "планирование учета товарных запасов" и др. В этом случае первое понятие характеризует целеполагание, системообразование; второе - содержание деятельности.
Организация контроля предполагает, прежде всего, что контроль должен иметь определенные организационные формы и структуры; в-третьих, применимы и к системе управления. Например, функция организации предполагает установление вполне определенных организационных форм управления и как процесса, и как системы, включая разработку структурных элементов с закрепленными правами и ответственностью органов управления, исследование и обеспечение свойств целостности, органичности, связности и т.д.; между ними нет жестких, однозначных границ.
Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или нескольких функций управления, их тесное взаимопереплетение.
Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как некоторых "технологических переделов" управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования достаточно определенных профессиональных качеств руководителя.
Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация. Из-за этого, а также вследствие того, что две характеристики связывают четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений называют "связующие процессы".
Планирование - непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.
Роль руководителя одна из главных ролей в управленческих отношениях. Слово руководитель буквально означает «ведущий за руку». Смысл этого лучше выражает слово надсмотрщик. Для организации оказалось нужным иметь человека, отвечающего за надзор за всем подразделением в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид деятельности – следить за целым – составляет суть работы руководителя.
Слово «менеджер» первоначально обозначало умение объезжать лошадей и править ими. Термин «менеджмент» буквально означает «руководство людьми». Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие «менеджмент» как процесс достижения цели организации руками и головой других людей. Функции и методы деятельности, типы менеджеров исторически меняются.
Общие ролевые требования к руководителю (менеджеру) включают ряд функций, направленных на отбор, выполнение групповых производственных задач, а также на поддержание и активизацию деятельности сотрудников и отдельных групп.
Ролевая модель руководителя заключается в выполнении следующих задач:
1) определение целей и задач деятельности организации, подчиненных;
2) постановка задач перед подчиненными;
3) стимулирование работы подчиненных;
4) координация деятельности внутри организации;
5) контроль за выполнением работы;
6) оценка исполнения.
Психологические характеристики деятельности руководителя:
1) большое разнообразие содержания профессиональной активности;
2) повышенная ответственность за состояние ресурсов и результаты деятельности;
3) творческий характер работы при обычном дефиците информации, времени и средств;
4) особая роль коммуникативных функций, поскольку управленческая деятельность протекает посредством общения;
5) высокая общая нервно-психическая напряженность.
Поведенческая реализация управленческой роли складывается из двух процессов:
1) управленческое общение; 2) управление собой как процесс совершенствования своих личностных качеств.
Управленческое общение , в свою очередь, может реализовываться в двух формах:
1) в форме ситуационных взаимодействий с подчиненными;
2) в форме производственных совещаний, собраний, конференций, т.е. формализованных и организованных встреч руководителей с коллективом.
Управление собой предполагает, что руководитель должен осознавать себя как личность, которой будут подражать, он должен подвергать себя самооценке и создавать свой образ, соответствующий представлениям об эффективном управляющем, т.е. «Я-концепцию. Под управлением собой понимают развитие характерных черт руководителя, позволяющих ему эффективно трудиться. Эти черты можно сгруппировать следующим образом: 1) поддержание физического здоровья, 2) рациональное распределение сил, 3) преодоление трудностей, 4) рациональное распределение времени.
Еще одним результатом управления собой при выполнении роли руководителя является формирование управленческого менталитета – определенного мироощущения, мировосприятия руководителя. Управленческий менталитет – определенная система образов и представлений руководителя о себе, своих подчиненных, об эффективности своей работы. Все элементы данной системы образов тесно взаимосвязаны и выполняют функцию регулирования поведения руководителя.
В различные периоды существования и развития организации роль руководителя может выполняться по-разному. Рассмотрим содержание некоторых ролей.
Разновидности роли руководителя:
1. Руководитель как предприниматель-новатор. Предпринимательские и новаторские навыки у руководителя должны быть направлены на решение следующих организационных задач:
быть первым среди равных, а значит предприимчивым.
Помнить, что успех на рынке рождается в конкуренции.
Поддерживать свободу творчества и энтузиастов в коллективе
Уметь учитывать коньюктуру рынка и перестраивать оргструктуру организации.
2. Руководитель как коммерсант . Ролевая функция выполняет две задачи:
обеспечение эффективных коммерческих переговоров руководителя с деловыми партнерами.
Формирование у торговых сотрудников инновационного поведения.
3. Руководитель как администратор . Эта роль направлена на формирование персонала фирмы. Процесс планирования людских ресурсов включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
4. Руководитель как лидер-мотиватор . Задачи этой деятельности:
завоевание психологического неформального авторитета среди сотрудников.
Умение лучше других видеть цель совместной деятельности группы.
Выработка индивидуального стиля общения и руководства подчиненными.
Обеспечение эффективной мотивации работников, содействующей эффективному достижению групповых целей.
5. Руководитель как практический психолог-воспитатель . Деятельность направлена на решение следующих задач:
познание и формирование необходимых деловых и личностных качеств сотрудников
обеспечение эффективных управленческих воздействий на трудовое поведение работников.
Создание условий для трудовой самореализации работников.
Развитие персонала (в т.ч. оказание помощи по самосовершенствованию).
6. Руководитель как создатель организационной культуры . Ролевые задачи:
формирование и развитие организационной культуры в организации.
обеспечение идентификации работников с организационной культурой.
Развитие «духа» предпринимательства и новаторства в коллективе.
7. Руководитель как координатор решает следующие задачи:
создание оптимальной организационной структуры управления предприятием.
Организация эффективной совместной трудовой деятельности сотрудников в каждом первичном коллективе.
Обеспечение делегирования подчиненным полномочий и ответственности.
Систематическое осуществление комплексной и объективной оценки результативности трудовой деятельности работников.
8. Руководитель как коммуникатор обеспечивает эффективное взаимодействие членов организации. Его роль заключается в следующем:
организация эффективных деловых коммуникаций (осуществление приема и распространения информации)
обеспечение сбора и переработки информации для обоснования.
Развитие межличностных коммуникаций.
9. Руководитель как социальный контролер . Эта роль связана с выявлением слабых мест и ошибок в управлении, а также своевременным исполнением. Сущность социального контроля в сфере труда выражается в следующих функциях:
оценочной, заключающейся в оценке социально значимых поступков работников и в сравнении их с действующими в коллективе нормами поведения.
Стимулирующая, состоящая в регулировании как позитивной. Так и негативной модели поведения работников (при этом санкции понимаются как антистимул).
10. Руководитель как дипломат . Среди различных навыков и умений руководителя значимым является умение налаживать выгодные контакты, умение ладить с людьми.
Особенности личностных качеств руководителя, понимание, усвоение и выполнение им своей роли определяют и его управленческий стиль.
Индивидуальный стиль выполнения роли складывается из:
1) потребностей, интересов, мотивов личности;
2) ответственности личности;
3) уровня притязаний человека;
4) самооценки личности.
Выделяют следующие стили управления. Авторитарный (директивный) стиль управления: характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему. К мнению коллектива не прислушивается, решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы. Наказания, замечания, выговоры.
Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель выясняет мнения подчиненных по важным вопросам. Принимает коллегиальные решения. Методы управления: просьбы, пожелания, рекомендации, советы, поощрения, реже – приказы.
Либеральный (попустительский) стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Руководитель «плывет по течению», предпочитает не рисковать, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек. Редко контролирует. Такой стиль управления предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и индивидуальностью.
Подлинным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. Результаты труда с экономической точки зрения проявляются как прибыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность (себестоимость), новизна продукции. Но помимо указанных критериев, эффектив ность деятельности руководителя оценивается через пси хологические критерии.
Психологические критерии эффективности деятельности руководителя:
1) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руководителем, условиями труда, заработной платой и т. д.), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, в степени стабильности либо «текучести» кадров;
2) мотивация членов коллектива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе);
4) самооценка коллектива своей сплоченности, своей успешности функционирования.
Вопросы для самопроверки:
1. Что такое «социальная роль»?
2. Какие факторы влияют на усвоение и выполнение социальной роли?
3. Каковы основные задачи ролевой модели руководства?
4. Из каких процессов складывается поведенческая реализация управленческой роли?
5. Охарактеризуйте разновидности роли руководителя в организации.
Введение................................................................................................... 3
1. Типы руководителей.......................................................................... 4
2. Управление организацией.................................................................. 7
2.1. Роль руководителя в управлении деятельностью организации 7
2.2. Роль руководителя в работе с персоналом................................ 9
2.3. Организация коллективной работы........................................... 12
Заключение.............................................................................................. 14
Список использованной литературы..................................................... 15
Введение
Руководство - существенный компонент эффективного управления.
Трудно переоценить роль руководителя в системе управления, успех функционирования которой во многом определяется его способностями, навыками, опытом, умением вызвать к жизни энергию и запас душевных сил всего коллектива. Ведь руководитель - это лидер, организующий и управляющий человеческими массами. Он должен убедить всех в важности и необходимости дела и заразить сложный аппарат воодушевлением и энергией. Его задача - социально-конструктивная.
На руководителей ложится огромная личная ответственность за успех бизнеса. Это требует энциклопедических знаний в самых различных областях, прежде всего в экономике и управлении. Глобализация мирового хозяйства, резкое усиление конкуренции, существенное влияние информационных технологий обусловили появление множества нововведений в управлении предприятием.
Актуальность – от эффективности управления в организации, зависит эффективность деятельности в целом, возможности и динамика развития организации, а также ее инвестиционная привлекательность.
Цель – рассмотреть роль руководителя в системе управления.
Задачи – выделить типы руководителей в зависимости от уровня в управленческой иерархии; определить роль руководителя в управлении деятельностью организации, в работе с персоналом, а также в организации коллективной работы.
В ходе работы были использованы работы следующих авторов: В.А.Раевский,О.С. Виханский, И.Н. Герчикова, А.О. Блинов.
1. Типы руководителей
В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором основных функций, их долей в общей структуре, диапазоном и формой контактов, средствами деятельности, объёмом полномочий и возможностей.
К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3-7%. Особенностью их работы является то, что она интернациональна по масштабам, требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.
Руководители высшего уровня отличаются тем, что в их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей).
Основные функции высших руководителей организации состоят в формулировке её миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.
В крупной организации первые руководители переходят к руководству процессом их выработки в составе команды. Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем , занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимися его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.
В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчинённых руководителей.
Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40-60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их функции уже локальны .
Через подчинённых руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично - самостоятельно, частично - выходя с предложениями к руководству организации), поощрять ил наказывать своих подчинённых.
Работа руководителей среднего звена в значительной мере варьирует от организации к организации и в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач. Они готовят информацию для решений, принимаемых ""наверху"", и после трансформации в технологически удобную форму передают эти решения низовым руководителям - начальникам цехов, участков, групп, бригадиры работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия .
Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчинённых; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за ходом их осуществления, соблюдением сроков, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.
Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчинённых, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.
Низовой уровень управления - технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала - рабочих и других неуправленческих работников.
Таким образом, в сфере управления происходит разделение труда: одни руководители обладают первичными полномочиями и несут ответственность за определение характера и направленности выработки решений; другие, подчинённые им руководители, непосредственно осуществляют этот процесс.
Помимо официальных обязанностей, закреплённых в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчинённым обязанности неофициальные . Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.
Всё это важно, поскольку на практике не только подчинённые зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Кроме того, руководитель зависит и от своих коллег, начальников, деловых партнёров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.
2. Управление организацией
Управление организацией представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.
Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.
Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.
2.1. Роль руководителя в управлении деятельностью организации
Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности клиентов. Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи руководителя. Руководитель должен стремиться организовывать работу на предприятии с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, руководитель должен постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное.
100 р бонус за первый заказ
Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line
Узнать цену
См. ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» №127-ФЗ от 26.10.2002 г.(ст. 20, 23, 24, 25, 26 и др.)
Общим термином арбитражный управляющий обозначаются четыре типа антикризисных специалистов – временный управляющий, административный управляющий, внешний управляющий и конкурсный управляющий, – функционирующие на разных стадиях процедуры банкротства. Фигура арбитражного управляющего является ключевой практически на всех этапах процедуры банкротства. Особенно это относится к внешнему управлению и конкурсному производству. От квалификации арбитражного управляющего, его умения и знаний во многом зависит судьба предприятий и эффективность института банкротства в целом.
В ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» №127-ФЗ от 26.10.2002 г. прописаны основные профессиональные требования, предъявляемые к арбитражным управляющим. Первое – это высшее образование. Второе – это наличие управленческого опыта не менее двух лет. Третье – это наличие свидетельства о сдаче экзамена по программе, которая утверждается соответствующим федеральным ведомством. И четвертое – требование, обязывающее арбитражного управляющего пройти стажировку не менее полугода в саморегулируемой организации, получить положительный отзыв о своей деятельности и стать членом этой организации.
Арбитражный управляющий, являясь индивидуальным предпринимателем обязан входить в одну из саморегулируемых организаций. Каждый арбитражный управляющий, кроме наличия страховых полисов, должен внести в компенсационный фонд своей организации не менее пятидесяти тысяч рублей. Компенсационный фонд также будет использоваться на возмещение убытков в случае неправильной деятельности арбитражных управляющих.
При реализации процедур банкротства на арбитражного управляющего возлагаются соответствующие обязанности для выполнения которых ему предоставляются достаточно широкие полномочия.
генеральный директор
Можно завоевать вселенную, сидя на коне, но управлять ею, оставаясь в седле, невозможно
Елюй Чуцай, советник Чингисхана
кому: собственникам, топ-менеджерам
Кому информация будет полезна и почему
Статья в первую очередь предназначена для собственников , которые занимают должность генерального директора в своих компаниях, и при этом погрязли в оперативных вопросах.
Топ-менеджеры и управляющие , ознакомившись со статьёй, могут помочь своему шефу в делегировании полномочий и решении вопросов оперативного управления. Что, безусловно, укрепит их собственный профессионализм.
Другие руководители смогут увидеть путь, по которому необходимо идти, чтобы стать исполнительным директором.
Крест собственника, или Бег по кругу оперативных задач
Представьте собственника, все ежедневные действия которого сводятся к одной функции: “тушение пожаров и форс-мажоров” , которым нет конца и края. Настал момент, когда у владельца от бессилия опускаются руки. Предприниматель приходит на работу с мыслью, что он навечно застрял в “дне сурка”. И вместо любимой работы по стратегическому развитию и придумыванию новых идей, он вынужден снова заниматься... рутиной!
Как это происходит? Модель следующая. Владелец компании рассчитывает, что вот сегодня наконец-то он “потушит все пожары”, а завтра энергично возьмётся за решение вопросов стратегического развития, пересмотрит систему продаж и наконец-то приструнит расслабившийся коллектив (возможно, с помощью регулярного менеджмента). “Завтра” откладывается снова и снова по следующим причинам:
- В то время, когда собственник тушит одни “пожары”, на соседних направлениях возникают новые. Ведь у владельца не было времени на принятие превентивных мер по их предотвращению.
- Подчинённые и сотрудники привыкли приходить со всеми проблемами к шефу. Более того, они с удовольствием несут ему задачи, которые в состоянии решить сами. Но собственнику разобраться и обучать сотрудников некогда, т.к. он слишком занят “тушением пожаров”.
Внутренние препятствия к спасению
Возможно ли вырваться из этого замкнутого круга? Ответ кажется очевидным - найти и нанять человека, который будет разбираться со всей “оперативкой”.
Но и здесь не всё так просто, есть два “внутренних” препятствия в “головах” собственников:
- Управление - это не работа . В России многие всё ещё не считают управление полноценной работой: на неё жалко денег, да и непонятно как оценивать промежуточные результаты. Услышать через 6 месяцев “извините, не получилось” - зря потратить деньги и время. Да и не совсем понятно, как правильно передать задачи, чтобы они вновь не “прилетели” к собственнику в возросшем объёме.
- Ревность к собственному детищу. Я же владелец бизнеса, значит и сам должен и могу справиться со всеми управленческими задачами! Если возьму управляющего - распишусь в собственной беспомощности. Все будут говорить, что я добился успеха “только с помощью управляющего”.
Список безусловно можно продолжить. Если вы обнаружили что-то из перечисленного у себя - обдумайте этот момент. Уверен, что и без моей помощи вы сможете прийти к правильной мысли. Остальные же сомнения относительно необходимости исполнительного директора я постарался развеять во второй части статьи.
Основная управленческая роль управляющего фирмой
Управляющий компанией - человек, который занимается оперативным контролем выполнения существующих правил, обеспечивает выполнение внутренних распоряжений; решает вопросы, которые не могут быть решены на уровне сотрудников или других руководителей. В этом и состоит основная функция управляющего - Администрирование.
Не рассчитывайте “взвалить” на управляющего дополнительно: стратегическое развитие компании, разработку системы продаж и развитие клиентских процессов. Ведь управляющий, как правило, хорошо играет управленческие роли “Администратор ” и “Производитель результатов ”. Такого и нужно искать в первую очередь (подробнее разобраться с управленческими ролями вам поможет статья “ ”, см. раздел “Типовая ошибка №2: Требовать от руководителя исполнять противоположные управленческие роли на “отлично”).
Как называется должность управляющего - не так важно. Это может быть исполнительный или генеральный директор. В дальнейшем я буду использовать как синонимы “исполнительный директор” и “управляющий”.
Если вы взялись за делегирование функции управления в своей компании другим людям, - начните с управляющего. Ведь именно роль “Администратор” зачастую хуже всего развита у “Предпринимателей”.
Помните, что сейчас вы управляете каждым сотрудником, у которого нет непосредственного руководителя: и секретарём, и начальниками отделов, и другими (системный администратор, бухгалтер, HR-специалист и т.д.). Исполнительный директор возьмёт это на себя.
Затем можно перейти к делегированию развития (топ-менеджер по развитию) и, наконец, генерального директорства, где собственник сможет перейти из роли “генеральный директор” в роль “акционер”.
Обязанности управляющего могут различаться в разных компаниях, поэтому далее я приведу выдержку из требований к управляющему, которые действуют в “Открытой Студии”. Копируйте и берите их за основу.
Ключевые зоны ответственности исполнительного директора
- Осуществлять оперативное управление компанией.
- Контролировать выполнение клиентских и внутренних процессов, работу сотрудников.
- Организовать работы, в рамках согласованных стратегических, тактических и оперативных планов.
Ключевые функции (обязанности) исполнительного директора и требования к профессиональным навыкам
Все перечисленные действия должны выполняться сотрудником самостоятельно не позднее чем через 6 месяцев после выхода на работу:
- Оперативно управлять деятельностью компании (играть роль “управляющего”)
- Самостоятельно осуществлять оперативное управление компанией в рамках предоставленных полномочий (нести полную ответственность за результаты работы всех сотрудников компании, как штатных, так и внештатных).
- Осуществлять контроль и нести личную ответственность за выполнение внутренних регламентов, инструкций и технологий всеми сотрудниками компании (в том числе и путём делегирования полномочий руководителям соответствующих подразделений). Сюда входят планирование и отчетность, работа с задачами, проектами, регламентами и т.д.
- Играть роль “фильтра” от оперативных вопросов для вышестоящих топ-менеджеров: организовать предупреждение (превентивные меры), сбор, своевременную обработку и решение возникающих оперативных вопросов: от сотрудников, организационных, событий и т.д.).
- Организовать, контролировать и развивать процессы учёта финансов (в т.ч. ежемесячный расчёт чистой прибыли, прогнозы и т.д.)
- Организовать и контролировать соблюдение сотрудниками: стандартов качества, технологий, регламентов и правил при выполнении работ с клиентских проектами и задачами.
- Находить и ликвидировать узкие места в клиентских процессах (как эффективнее сделать работу при улучшении её качества).
- Организация процесса приема и увольнения сотрудников как для штатных, так и для заштатных специалистов.
- Организация процесса (как для штатных, так и для заштатных специалистов) расчёта и перевода заработной платы, отпускных и т.д.
- Оперативно управлять и своевременно решать возникающие вопросы (управленческие - самостоятельно, профессиональные - с привлечением соответствующих специалистов контрагентов-исполнителей) из области: IT, бухгалтерия, юридические, аренда помещений, другие контрагенты-исполнители.Организовать и контролировать, принимать участие в развитии следующих служб: 1) IT-служба; 2) бухгалтерия; 3) юридическая служба и др.
- Организовать (сформулировать критерии) и выполнять подбор внешних подрядчиков / экспертов по различным направлениям бизнеса: бухгалтерия, юристы, IT-специалисты, продажи и т.д.
Схема взаимодействия в компании с исполнительным директором
Если раньше все нерешённые вопросы от сотрудников “прилетали” к генеральному директору (собственнику), то теперь управляющий становится своего рода барьером от потока оперативных задач и принимает “удар” на себя. Схема взаимодействия выглядит так:
- ВОПРОС ПО ЗАДАЧЕ → постановщик задачи → руководитель проекта → руководитель постановщика задачи → ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР → собственник.
Заметьте, если у сотрудника по задаче нет руководителя проекта и линейного руководителя, то при отсутствии исполнительного директора она сразу же “прилетает” к собственнику.
Отсюда вытекает призрачность возможности заменить одного управляющего несколькими линейными руководителями по направлениям или руководителями проектов. Да, функции распределить можно. Но не будет сотрудника, который полностью отвечает за весь процесс (это опять же будете только вы). А значит, все проблемы на стыке направлений, или нерешённые руководителями направлений и проектов, - опять же “постучатся” сразу к вам.
Фактически исполнительный директор находится на “переднем крае” (все оперативные контакты замыкаются на него) и несёт бремя информирования сотрудников и воплощения в жизнь далеко не всегда популярных решений.
Поэтому если кто-то думает, что быть управляющим-профессионалом “может любой дурак”, он глубоко заблуждается. Профессия управляющего сложная, требует постоянного обучения, развития управленческих компетенций и время от времени сопровождается нервотрёпкой. Одним словом, заслуживает глубокого уважения тот, кто профессионально выполняет эту роль.
Исполнительный директор (управляющий) в коммерческой компании: ответы на вопросы собственников
В моей компании управляющий работает более 4-х лет. Также мне довелось видеть много примеров делегирования функций и полномочий исполнительному директору у своих Клиентов: как положительных, так и отрицательных. Ситуации бывают разные.
Дальнейшую информацию по исполнительному директору (управляющему) я решил представить в формате “вопросы и ответы ”.
Среди вопросов: 1) мои собственные, на которые когда-то я затруднялся ответить; 2) вопросы Клиентов, с которыми я сталкиваюсь при внедрении регулярного менеджмента; 3) собранные мной вопросы в социальных сетях от директоров и собственников компаний специально для этой статьи. Ещё раз выражаю глубокую признательность всем авторам вопросов.
Многие из рекомендаций в равной степени относятся, как к другим топ-менеджерам, так и к руководителям среднего звена
Хочу сразу отметить важный момент: варианты и сценарии действий, которые я предлагаю, - не догма. Полезно будет не просто “брать и делать”, а сначала проанализировать, насколько они применимы лично в вашей ситуации.
Где и как мне найти управляющего для своей компании?
Вопрос настолько обширен, что кратко на него ответить не представляется возможным. Поэтому подробно всё распишу в отдельной статье. Но краткую информацию всё же дам.
На мой взгляд, большое заблуждение, что эту задачу можно полностью делегировать HR-специалисту. В одной компании собственник удивлялся: почему HR не может подобрать ему исполнительного директора, а отобранные кандидаты показывают свою проф. непригодность. Будьте готовы: для успешного найма в большинстве этапов поиска вам будет необходимо принять личное участие - начиная от формирования требований и создания фильтров подбора и заканчивая личным участием в собеседованиях после “сортировки заведомо неподходящих”.
Но вопросов по найму значительно больше. Как понять, что мы сработаемся? Лучше найти опытного человека или растить в своем коллективе? Стоит ли искать управляющего только среди знакомых “надёжных” людей? Обо всём этом - в отдельной статье.
Должен ли исполнительный директор иметь опыт работы в сфере деятельности, в которой работает компания?
На мой взгляд, если компания работает на рынке корпоративных услуг (рынок B2B), опыт работы с клиентскими процессами будет значительным преимуществом кандидата на должность исполнительного директора. Во-первых, это поможет лучше понимать внутренние отраслевые нюансы, а во-вторых, наличие практики позволит более осмысленно контролировать процессы, с которыми работают сотрудники.
Но возможен вариант, когда управляющий будет из смежной сферы и без опыта работы на клиентских процессах. Тогда имеет смысл при вводе его в должность сделать так, чтобы он получил практический опыт работы с клиентами, поучаствовал в клиентских процессах.
Генри Форд старался не брать на руководящую работу специалистов в конкретной области, так как они во многом, по его мнению, обладают “отраслевым” шаблонным мышлением и едва ли от них можно ожидать прорывов.
Но если у вас небольшая компания и важно, чтобы исполнительный директор мог быть “горячей заменой” ключевых сотрудников, работающих с клиентами, то ищите с опытом. Рынок труда тоже не забудьте изучить. Чем более узкие требования, тем меньше вероятность найти.
Какая система оплаты труда должна быть у исполнительного директора? Какая мотивация?
Первая часть - денежное вознаграждение в виде достаточно высокого оклада. Формулы здесь нет, но сумма должна явно выше среднего по компании. Оклад важен, т.к. исполнительный директор во многом ориентирован на выполнение заранее зафиксированных процессов.
Можно сделать часть оклада в виде достижения некоторых KPI. Но будьте с ними осторожны. В одной транспортной компании собственник поставил в зависимость “количество нерешённых проблем, которые до него доходят” и “зарплату управляющего” . До владельца проблем стало доходить меньше, но оказалось, что перестали доходить и те, которые мог решить только он (исполнительный директор всеми силами пытался решать ситуации, лежащие далеко за его областью ближайшего развития). В результате KPI формально выполнялся, но из-за этого компания несла убытки.
Вторая часть денежного вознаграждения исполнительного директора - процент от чистой прибыли. Как правило, управляющий может влиять на неё с помощью сокращения издержек, а также точности соблюдения технологий и ликвидации перекосов в них. Размер процента обсуждается индивидуально.
Стоит ли приглашать управляющего, чтобы он внедрил в компании регулярный менеджмент?
Важно отделять процесс “внедрение регулярного менеджмента” от процессов “активное участия во внедрении” или “администрирование в рамках регулярного менеджмента”.
В лучшем случае у управляющего будет кроме “администрирования” ещё и “опыт участия”. Как я уже упоминал в начале статьи, хорошее одновременное выполнение функций “стратегического развития” и “администрирования” крайне редко встречаются в одном управленце.
Но многие конечно же хотят всё и сразу по принципу “волшебной таблетки”. Я же предлагаю два вариант действий:
- Взять управляющего вместе со стартом проекта внедрения регулярного менеджмента или чуть позже ("проверить его в бою", подключить его к активной работе над проектом внедрения регулярного менеджмента).
- Пригласить, когда для системы управления компанией будет заложен фундамент с помощью регулярного менеджмента.
Как правильно ввести в должность управляющего?
Будет неплохо, если управляющий сначала поработает на должности управленца, который непосредственно участвует в наиболее важном процессе для компании. Чтобы прочувствовал всё “на своей шкуре”.
Например, для компании, которая занимается продажей частных домов, это может быть менеджер, курирующий стройку от принятия денег от клиента до сдачи ключей. Т.е. руководствоваться принципом: “Прежде чем доверить армию, дайте покомандовать ротой” .
Во время испытательного срока исполнительный директор может совмещать две функции (соотношения между выделяемым временем могут быть разными и зависят от опыта управляющего, его профессиональных навыков и текущей ситуации в компании).
Прежде чем доверить армию, дайте покомандовать ротой
Первая функция принятого сотрудника - исполняющий обязанности исполнительного директора (выделять от 60% до 80% времени), вторая - руководитель клиентского процесса (в примере - строительством частного дома). Это даёт возможность исполнительному директору лучше узнать клиентский процесс на практике, увидеть в нём нестыковки и перекосы.
Когда есть время, то можно и вовсе выделить 3 месяца на работу только со второй функцией. И лишь затем постепенно подключать функцию исполнительного директора.
Как уменьшить вероятность риска, что управляющий “уведёт” мой бизнес или откроет параллельный и будет втихую перетаскивать клиентов?
Пожалуй, это один из самых значимых страхов собственников. Если в случае производства “увести бизнес” не так просто (попробуй, перенеси себе завод по производству зубной пасты), то в компаниях, оказывающих услуги или в компаниях-посредниках (продажа оборудования, товаров, в т.ч. оптовая), проблема “увода бизнеса” стоит значительно острее.
Типовая схема выглядит так: в какой-то момент сотрудник начинает “уводить” часть клиентов “налево”, в свою фирму. Или сразу после ухода из компании использует клиентскую базу и технологии, предлагая “всё тоже самое, но со значительной скидкой”.
Отсюда, естественно, не следует, что теперь нужно перестать всем доверять. Но принцип “доверяй, но проверяй ” никто не отменял. А ещё лучше сделать так, чтобы с помощью “продолжения картины мира в будущее” показать, что с вами подобный номер не пройдёт (продление картины мира в будущее необходимо начинать ещё на этапе собеседования, о чём, как и обо всём процессе поиска, расскажу в одной из следующих статей).
Хочу отметить, что все перечисленные ниже способы предотвращения негативных сценариев относятся ко всем сотрудникам, работающим с клиентами.
- Тайный покупатель . Лучшая проверка не только того, насколько качественно обрабатываются входящие заявки, но и “сливаются ли заявки налево” (Не так давно был в торговом центре с детьми на аттракционах. Сотрудник, который следил за “кабиной 5D”, предложил заплатить со скидкой мимо кассы).
- Контроль наиболее критичных точек (обычно это поступление и учёт денежных средств).
- Юридически значимое соглашение о неразглашении , которое подписывается как с управляющим, так и со всеми остальными сотрудниками. Обязательно укажите в нем, что клиентская база и база исполнителей - собственность компании.
- Внешние подрядчики или независимые аудиторы по ключевым направлениям (необходимо общаться на уровне собственников). Если что-то пойдёт не так - сразу просигнализируют.
- Личное знакомство с ключевыми клиентами , желательно на уровне собственников. Общение хотя бы 1 раз в 6 месяцев. Заодно прекрасная возможность получить обратную связь о работе компании.
- Выстраивайте процесс так, чтобы в первую очередь “прокачивался” бренд компании , а не управляющего (он не говорит, что всё хорошо, т.к. он гениальный, а позиционирует внутри компании свои достижения как заслугу системы управления).
- Премия за честность как для сотрудников (подрядчиков), так и для клиентов. Если вам что-то предложили мимо кассы - получите это бесплатно. Если вы стали свидетелем факта нарушения интересов компании (расшифровка понятия “факт нарушения интересов” должна быть в общем регламенте) с чьей-либо стороны - сообщите и получите премию в 10.000 руб.
- “Волчий билет” с потерей репутации на рынке (для этого надо общаться с коллегами в отрасли). Свой бизнес может и не пойти, даже с чужой клиентской базой. И что сотрудник с такой репутацией будет делать дальше?
- Прозрачность всех процессов в компании, насколько это возможно (обслуживание клиентов, отгрузки товаров / оказание услуг, учёт финансов и т.д.).
Самое главное, у собственника должна быть чёткая готовность идти до конца при борьбе с попытками увода бизнеса или клиентской базы. Готовность развернуть как юридическое преследование (юристы само собой должны быть наготове), так и другие методы (“волчий билет”).
Действуйте по принципу “двигай выгодой, удерживай вредом” . Не забывайте вознаграждать достижения своего исполнительного директора за достижения, иначе он попросту покинет вашу компанию (про мотивацию я писал выше).
Как не попасть в зависимость от управляющего? Как предупредить его “звёздную болезнь” и чувство незаменимости?
Чувство незаменимости в конечном итоге приводит, как правило, к вседозволенности в поведении. Это влияет крайне негативно на компанию, других сотрудников и, как это ни странно, на самого "незаменимого". Чувствуя себя звездой, он перестаёт развиваться.
Заведите отдельный регламент для управляющего, где будут описаны технологии и алгоритмы выполнения им своих функций. Если исполнительный директор занимается выплатой зарплаты сотрудникам, то значит в регламенте должно быть подробно описано: как необходимо рассчитывать зарплату, как её выдавать, какие таблицы и документы необходимо заполнить.
Обязуйте исполнительного директора самостоятельно поддерживать свой регламент в актуальном состоянии.
Относятся ли к исполнительному директору принципы регулярного менеджмента или для него должны быть исключения? Как лучше всего контролировать?
Что касается регулярного менеджмента и стандартов работы, то управляющий должен быть примером их соблюдения для всего коллектива. Во-первых, любой руководитель задаёт образец действий для своих подчинённых. Во-вторых, исполнительный директор должен строго спрашивать за все принципы регулярного менеджмента с каждого сотрудника компании. Едва ли он это сможет делать, если опаздывает без предупреждения на совещания и не выполняет договорённости с сотрудниками. Если вы хотите узнать больше о регулярном менеджменте, (предложение действует только для собственников).
К управляющему должны применяться самые жёсткие требования по соблюдению договорённостей. Естественно, в рамках “борьбы ЗА человека” , а не “против него” . Т.е. если есть договорённость о том, что исполнительный директор приходит на работу в 10 часов, а он самовольно начинает приходить в 11, должна последовать незамедлительная реакция с вашей стороны.
К исполнительному директору применяются такие же управленческие инструменты, как и ко всем остальным сотрудникам
Контроль работы исполнительного директора осуществляется его непосредственным руководителем - собственником (если тот играет роль генерального директора). К исполнительному директору применяются такие же управленческие инструменты, как и ко всем остальным сотрудникам : планирование и учёт времени по задачам, формализация всех результатов работ (в том числе и переговоров).
Например , функция “управленческая работа с сотрудниками”. Чек-лист может состоять из следующих пунктов: 1) записи в личных делах сотрудников; 2) итоги переговоров; 3) обратная связь от сотрудников; 4) наличие отчётов по рабочему времени; 5) процент разобранных отчётов; 6) наличие зафиксированных планов и т.д.
Можно ли передать управляющему работу с финансами, бухгалтерией, договорами и т.д.?
Да, при формализации соответствующих процессов в виде принципов, регламентов и инструкций. И, естественно, продумывании контрольных точек.
Можно делегировать право подписи всех бухгалтерских и юридически значимых документов : договоры, акты, трудовые контракты с сотрудниками и т.д.
Предоставить полномочия решать вопросы в налоговой инспекции, всевозможных государственных фондах, работать с банковским счётом. При этом рекомендую ограничить в доверенности возможность брать кредиты.
Всё вышеперечисленное можно сделать как в рамках общества с ограниченной ответственностью, так и если вы - индивидуальный предприниматель. В случае ИП права подписи и другие функции делегируются с помощью нотариально заверенной доверенности.
Как выстроить отношения с управляющим? Должен ли он быть моим другом?
Статус управляющего прежде всего поддерживают предоставленные полномочия. Например, принимать решение об увольнении сотрудника, повышении заработной платы, применять наказания и поощрения, решать заранее оговорённые вопросы без участия вышестоящего руководителя. Вобщем, как у каждого руководителя: выработка решений, претворение их в жизнь, санкционирование по итогам.
Если же вы планируете поддерживать статус исполнительного директора количеством поблажек и дружескими отношениями, то деградация качества работы и “звёздная болезнь” ждать себя не заставят.
Стоит ли мотивировать исполнительного директора долей в компании? Должен ли я сделать его партнёром при успешной работе?
Действительно, многие собственники надеются, что получив “долю в компании” управляющий начнёт работать “за троих” и “по выходным”, ведь это теперь будет и его бизнес. Это большое заблуждение. Степень заблуждения усиливается, если доля предоставлена “за слова”, а договорённости не зафиксированы на бумаге вместе со сценариями действий в случае: “что будет с долей, если условия не будут выполнены?” и “сколько времени необходимо проработать в таком режиме?” и “что вы будете делать, если человек банально заболеет?” .
Некоторые рассчитывают с помощью предоставления доли удержать ценного человека в компании. Но что будет, если через какое-то время вам покажется, что новый партнёр работает не в том направлении или недостаточно интенсивно? Как управляющего вы его могли уволить, но вот как партнёра - уже нет.
Да, если вы рассматриваете возможность продать долю, то можно продать по рыночной цене или с небольшим дисконтом. Ну а если нет… Чтобы вас не шантажировали в духе “дай долю, иначе уйду и у тебя всё развалится ”, выполняйте регулярно и заблаговременно все мероприятия, озвученные в вопросах про “незаменимость” и “потенциальный увод бизнеса”.
Тем не менее, варианты мотивации “совместным бизнесом” всё же существуют. На мой взгляд, если у исполнительного директора (или кого либо из топ-менеджеров) есть стремление открыть свой бизнес (насильно эту идею не вздумайте проталкивать), вы можете предусмотреть для них следующий сценарий:
- предоставить возможность покупки доли в одном из существующих направлений деятельности компании (не ранее, чем через 2-3 года работы);
- взять одно из малоразвитых на данный момент направлений деятельности компании или смежное в качестве основы для нового бизнеса (с вашим участием в качестве акционера и эксперта).
Как выстраивать отношения с коллективом после приёма на работу исполнительного директора?
Есть два типовых варианта реакции коллектива (по крайней мере его большей части) на замаячивший приход исполнительного директора:
- “Ура! Наконец-то здесь наведут порядок ”. Это своего рода желаемый сценарий для собственника. Актуален, когда вам удалось собрать вокруг себя команду ответственных людей, а текущий хаос обусловлен отсутствием у вас возможностей или желания заниматься администрированием.
- “Зачем он нам нужен, и без него всё было хорошо! ”. Важно понимать, что с приходом управляющего он получит власть не только за счёт передачи ему части ваших полномочий, но и за счёт сотрудников. Часть из них текущая ситуация, когда вам некогда их контролировать, вполне устраивает. Значит, и сопротивление будет.
Краткий алгоритм действий:
- Объявить перед коллективом о своих целях. Заявить: “буду делегировать оперативку! ”.
- Показать сотрудникам безальтернативность сценария (“Делегирую в любом случае, даже если многое придётся изменить или с кем-то распрощаться в будущем ”).
- Озвучить планируемые полномочия управляющего и его ключевые функции.
- Не “трястись” над своей репутацией. (“Ошибки допускать могу и буду. И каждый из вас может их допускать. Но буду чётко смотреть, кто мне помогает в этом процессе, а кто мешает ”).
- Попросить поднять руки тех, кто планирует мешать. Если таковые есть - запланировать индивидуальную беседу с каждым по отдельности (формат похож на беседу из моей статьи “ ”) с последующими орг. выводами. Если таковых нет, расслабляться рано. Упомянутая статья также поможет найти их и вывести на чистую воду.
- Перейти к поиску управляющего.
Бонус для внимательных читателей: образец соглашения о неразглашении (конфиденциальности) для сотрудников
Хотите получить образец реально действующего соглашения о неразглашении (конфиденциальности), которое вы сможете использовать не только для исполнительного директора, но и для штатных и удалённых специалистов?
Выполните 2 простых действия:
1) Оставьте комментарий
к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV . (Напишите кратко свой опыт работы с управляющим или о своих планах его подключения к управлению).
2) Отправьте запрос
на получение образца “соглашения о конфиденциальности” через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):
Вместо заключения, или Преодолевая препятствия
Подведём итоги. Многие собственники рано или поздно планируют отойти от управления оперативкой в своём бизнесе. Для этого необходимо найти и организовать работу управляющего.
Здесь возникает немало вопросов, поэтому в некоторых компаниях исполнительного директора ищут годами, а если и находят - он задерживается на своём месте в лучшем случае 3 месяца.
Успешность поиска и точность подбора зависят во многом от того, как построен процесс поиска исполнительного директора. Вот об этом мы и поговорим подробно в одной из ближайших статей.
Loading...