Любая деятельность, в том числе и организационная, выполняется в рамках каких-то установленных правил. Знание законов организации позволяет сформулировать правила, необходимые для построения рациональных систем и процессов. Эти правила в науке принять называть принципами. Принцип - это оптимальное правило (норма) действия, вытекающее из закона и являющееся соответственно отражением объективных закономерностей практики. То есть, несмотря на то, что их формулируют люди, принципы носят объективный характер.
Принципы организации - это общие правила формирования упорядоченных, рациональных систем и процессов, это правила, на основе которых осуществляется построение, функционирование и развитие организаций. Они определяют требования к конкретной организации, её структуре, системе управления. В соответствии с этими требованиями устанавливаются взаимоотношения между уровнями управления, подразделениями, людьми в организации, между организацией и другими организациями, между организацией и государственными органами, применяются те или иные методы управления организацией.
Первым термин «принципы управления» ввел американский инженер Федерик Тейлор , автор научной школы управления, который в 1911 году опубликовал книгу «Принципы научного менеджмента».
Он считал, чтобы эффективно управлять, эффективно организовывать работу исполнителей необходимо следовать следующим правилам:
Научно отбирать рабочих;
Научно обучать рабочих;
Мотивировать работающих заработной платой;
Справедливо распределять ответственность между рабочими и управляющими.
Другой известный специалист в области менеджмента, француз Анри Файоль в 1916 году в книге «Общее и промышленное управление» сформулировал 14 принципов управления организацией, которыми предлагал руководствоваться при решении организационных задач и выполнении управленческих функций. Принципы А. Файоля можно подразделить на структурные принципы: разделение труда, единство цели и руководства, соотношение централизации и децентрализации, власть и ответственность; принципы процесса: справедливость, дисциплина, вознаграждение персонала; и принципы конечного результата: порядок, стабильность, инициатива.
В теории организации существует много классификаций принципов организации. Мы рассмотрим принципы статического и динамического состояния организации, и конкретизируем их в принципах структуризации, процессууализации и рационализации.
Организация как любая материальная система может находиться в статическом и динамическом состоянии, соответственно руководствуясь теми или иными принципами деятельности.
Понятия статики и динамики, которые в настоящее время широко используются для характеристики социальных организаций, заимствованы из раздела физики «динамика», и их смысл аналогичен соответствующим физическим терминам.
Статика (в пер. с гр. - равновесие) - это уравновешенное состояние организационной системы, в котором она находится, независимо от изменений (как позитивных, так и негативных), происходящих во внешней среде. Все параметры и показатели, отражающие деятельность организации, остаются при этом неизменными в течение определенного времени.
Динамика (в пер. с гр. - сила) - это развитие организационных систем и их поступательное движение вперед к новым целям под влиянием приложенных к ним воздействий. Для динамически развивающихся организаций характерно стремление постоянно наращивать темпы своего развития, осваивать новые технологии, увеличивать выпуск продукции, расширять круг решаемых задач, осваивать новые рынки с целью получения дополнительной прибыли.
Любая организация проходит часть этапов или все этапы жизненного цикла. Условно эти этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическую. К статической группе относятся этапы создания и гибели (сокращения или ликвидации) организации. К динамической группе относятся все остальные этапы жизненного цикла: рост, зрелость, старение.
При создании, сокращении, реструктуризации или ликвидации компании необходимо учитывать принципы статического состояния организации:
· приоритета цели (наивысший приоритет имеет цель, затем следуют задачи, функции, структура и персонал);
· приоритета функций над структурой (тип структуры должен соответствовать комплексу реализуемых ею функций);
· приоритета субъекта управления над объектом (при создании компании или структурного подразделения прежде всего должен быть выбран руководитель, а затем уже им подбирается персонал).
На этапах роста, зрелости и старения должны учитываться принципы динамического состояния организации, которые являются полной противоположностью принципам статического состояния:
· приоритета персонала (в процессе функционирования компании главное внимание должно уделяться вопросам, связанным с управлением персоналом);
· приоритета структур над функциями (в действующих компаниях со временем отлаживаются элементы структуры, введение новых функций должно быть согласовано с существующей структурой);
· приоритета объекта управления над субъектом (будующие руководители должны подбиратся под конкретные действующие структурные подразделения с учетом их совместимости с коллективом.
Специфические принципы деятельности статических и динамических организаций во многих теоретических источниках принято делить на принципы структуризации и процессуализации. Причем, принципы структуризации в большей мере «работают» на обеспечение стабильной, устойчивой структуры организаций. Принципы процессуализации обеспечивают изменение, развитие, движение, т.е. динамику организаций.
Принципы структуризации
Принципы структуризации - это правила построения рациональных структур. Они повторяют, уточняют, конкретизируют принципы статического состояния организации.
Целеполагание - рациональной является структура, ориентированная на осуществление главных целей, прежде всего миссии организации. Это означает, что определяющее влияние на структуру оказывают стратегические цели организации. Например, если основной стратегической целью является переход к производству новых видов продукции, то приоритетную роль в структуре будут играть отдел разработки новой продукции, технологический отдел, отдел маркетинга, что определяет значимость соответствующих связей в структуре организации. Аналогично этому рациональность структур отдельных производственных и функциональных подразделений определяется соответствием их целевой ориентации.
Адаптивность - структура должна быть способна адаптироваться (приспосабливаться) к изменениям внутренней и внешней среды, изменениям целей и стратегий организации. Это обеспечивается за счет её гибкости, которая осуществляется путем перестройки структуры, формирования новых подразделений и ликвидации старых.
Полная координация - в организации должен существовать общий управляющий центр или общий координирующий центр для обеспечения согласованности всех компонентов и связей, а также развернутая система обратных связей. Таким центром может быть президент компании или правление. Этот принцип определяет важнейшее условие управляемости организации.
Минимум сложности - структура организации должна быть по возможности простой. Для этого необходимы постановка четких целей для структуры и её отдельных компонентов, сокращение промежуточных звеньев и устранение дублирования функций, должностных обязанностей и каналов связей.
Полномасштабность - в организации не должно быть структурных блоков и отдельных работников, не включенных в единую сеть системообразующих связей.
Пределы автономии - каждый компонент структуры должен обладать определенной самостоятельностью, но при этом не должна нарушаться целостность структуры организации. Самостоятельность обеспечивает оперативность принятия решений, стимулирует инициативу работников, следовательно, повышает эффективность работы организации. Чем выше уровень иерархии, к которому принадлежит компонент, тем большей степенью автономности он может обладать.
Сочетание централизации и децентрализации - в рациональной структуре должен быть оптимальный уровень централизации, позволяющий обеспечить эффективность работы организации и наиболее полное достижение её целей. Централизация - это концентрация прав принятия решений на высшем уровне управления организацией. Она позволяет обеспечить высокую согласованность действий звеньев организации и улучшает контроль их работы.
Децентрализация - передача (делегирование) прав принятия решений на нижестоящие уровни управления. Децентрализация способствует гибкости структуры, позволяет оперативно реагировать на неожиданные изменения ситуации на уровне отдельных звеньев. Централизация и децентрализация находятся в единстве и взаимно дополняют друг друга. Не может существовать полностью централизованная организация, так как работа её в этом случае будет парализована. Не может существовать и полностью децентрализованная организация, так как это ведет к анархии и угрожает её целостности.
Масштаб управляемости (норма управляемости, диапазон контроля) - в рациональной структуре должен быть установлен оптимальный масштаб управляемости. Масштаб управляемости - это количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Он должен быть достаточно широк, чтобы поддерживать автономность подразделений и снизить затраты на содержание управленческого аппарата, но не должен быть чрезмерным, чтобы обеспечить согласованность функционирования всех звеньев организации и её целостность. Для каждой организации в конкретной ситуации существует свой оптимальный масштаб управляемости, который зависит от профессионального уровня руководителей и их подчиненных, сложности поставленных перед работниками задач, территориальной удаленности работников от непосредственного руководителя.
Принципы процессуализации
Принципы процессуализации - это правила построения организованных, внутренне упорядоченных процессов. Они конкретизируют принципы динамического состояния организаций.
Направленность - организационный процесс должен осуществляться в одном четко определенном направлении. Направленность обеспечивается путем постановки цели и определения стадий процесса. Например, направленность технологического процесса производства продукции достигается путем определения конечного продукта и его основных характеристик, а также последовательности, сущности и режимов выполнения операций по его изготовлению.
Прямоточность - при наличии нескольких вариантов протекания процесса нужно выбирать тот, где отсутствуют лишние и возвратные движения. Прямоточность обеспечивается за счет постановки цели, определение стадий процесса и выбора соответствующего метода его организации. Другими словами, производственные, информационные и другие процессы должны идти кратчайшим путем с минимальным количеством вспомогательных операций, а промежуточные цели должны находиться на одном пути, прямо ведущем к достижению общих целей. Например, на промышленных предприятиях в условиях массового производства это достигается путем расстановки оборудования по ходу технологического процесса. При разработке генерального плана промышленного предприятия вспомогательные и обслуживающие цехи располагаются в непосредственной близости к основным цехам, которые они обслуживают.
Результативность - реализация процесса должна обеспечивать получение результата, соответствующего цели этого процесса. При этом результат обладает определенными количественными и качественными характеристиками. Процессы, ориентированные на решение задач, завершаются получением окончательных результатов, а этапы этих процессов - получением соответствующих промежуточных результатов. При этом промежуточные результаты самостоятельного значения, как правило, не имеют.
Например, если продукция прошла все стадии производства, но оказалась нереализованной, то производственная задача не решена, окончательный результат не получен и промежуточные результаты оказались бесполезными. Результативным может быть как переход в новое состояние, так и поддержание существующего состояния. Результативность достигается за счет четкой постановки цели, соответствующей возможностям системы и сложившейся ситуации, а также четкого регулирования процесса.
Эффективность - организационный процесс должен обеспечивать получение наилучшего результата на единицу затрат соответствующих ресурсов. Только достаточно эффективный процесс может быть целесообразным. Рост эффективности может быть обеспечен повышением уровня управляемости процессов, их четкой ориентированностью, сокращением длительности цикла, повышением уровня прямоточности, а также совершенствованием конкретного механизма реализации.
Восприимчивость - организационный процесс должен быть способен воспринимать воздействия со стороны субъекта управления и реагировать на них желаемым для субъекта образом. Восприимчивость процесса необходима для обеспечения его управляемости. Невосприимчивый процесс является неуправляемым. Восприимчивость достигается за счет формирования процесса, соответствующего возможностям субъекта по мощности и масштабу действия. Например, распоряжение по выполнению стандартной задачи квалифицированному ответственному работнику можно формулировать в самом общем виде в форме просьбы и при этом быть уверенным в том, что оно будет своевременно и правильно выполнено без контроля сверху. Безразличному к работе сотруднику распоряжение нужно формулировать только в форме приказа и использовать по отношению к нему жесткие методы контроля.
Информированность - целенаправленная организация возможна только по отношению к процессу, способному нести в себе информацию, необходимую для управления этим процессом. Наличие информации о процессе дает возможность ориентировать процесс, сформировать рациональную реализацию процесса, получить максимальные результаты, при необходимости своевременно скорректировать процесс. Процесс, не обладающий информативностью, является скрытым, а значит, неуправляемым. Определяющее значение имеет информация о ходе процесса, его направленности, качественных характеристиках, количественных параметрах и уровне результативности. Повысить уровень информативности процесса можно за счет увеличения объема наблюдаемой информации, повышения чуткости восприятия субъектом управления различной информации о процессе.
Ритмичность - означает соответствие между длительностью стадии, фазы процесса и происходящими в ходе ее изменениями. Другими словами, ритмичностью называют пропорциональность между продолжительностью стадии процесса и полученными при этом результатами. Выделяют ритмичность формирования результатов, ритмичность расходования ресурсов, ритмичность изменения параметров процесса. Ритмичность имеет особенно важное значение в условиях массового и серийного производства. Ритмичность процесса повышает управляемость, информативность и эффективность процесса.
Принципы рационализации
Рационализация - это усовершенствование, улучшение, осуществление более целесообразной организации управленческого и исполнительского труда.
Принципы рационализации - это общие правила совершенствования организаций в статике и динамике, т.е. правила совершенствования структур и процессов. В любой организации постоянно происходят различные изменения. Принципы рационализации формируют механизм таких преобразований. Рационализация призвана привести к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических условиях. Рассмотрим принципы рационализации.
Концептуализация - для научно обоснованной рационализации необходимо предварительно выбрать основную идею, концепцию повышения организованности системы. Например, основной идеей рационализации производственного процесса может быть обеспечение его ритмичности и синхронности, идеей рационализации структуры управления может быть автономизация подразделений.
Алгоритмизация - научно обоснованная рационализация предполагает использование четкой, логически обоснованной программы действий. В соответствии с этим принципом разрабатывают инвестиционные проекты и бизнес-планы для создания новых видов продукции, открытия новых филиалов, для проведения реконструкции и технического перевооружения производства.
Систематизация - рационализация должна быть системной, т.е. на каждом этапе каждое изменение должно быть согласовано с другими изменениями. Это означает, что сформированная в ходе рационализации организация должна быть целостной системой, находящейся в состоянии динамического равновесия. Бессистемная рационализация приводит не к повышению, а к понижению организованности любых объектов или процессов и даже к полной дезорганизации. Это возникает потому, что снижается пропорциональность системы. Например, установка в цехе современного оборудования не позволит повысить производительность и качество продукции, если персонал не обучен работе на нем.
Концентрация - при осуществлении рационализации основные усилия должны быть сконцентрированы на главном объекте, главной сфере и главном направлении рационализации. Концентрация на главном объекте предполагает выделение именно того объекта, изменение организованности которого оказывает определяющее воздействие на уровень всех объектов, включенных в систему. При этом предварительно необходимо выделить сферу деятельности, приоритетную в обеспечении организованности системы. Например, в процессе реформирования предприятия сначала выделяют его ключевые проблемы, приоритетные направления деятельности, разрабатывают варианты реформирования, выбирают из них наилучший, под который разрабатывают конкретный проект.
Нормализация - состоит в создании условий, которые обеспечивают сохранение целостности системы, поддержание равновесия во внешней и внутренней среде системы, реализацию её целей и эффективное выполнение основных функций. Если соответствующие условия отсутствуют, то достижение высокого уровня организованности, а иногда и функционирование системы невозможно. Нормализация условий может быть обеспечена самой системой или воздействием со стороны субъекта, осуществляющего внешнее управление системой, например государственное учреждение.
Таким образом, чтобы организация была создана, работала результативно, процесс её создания, ее деятельность должны быть подчинены определенным правилам, нормам - принципам.
Нужно иметь в виду, что принципы не являются правилами на всю жизнь. С изменением экономической жизни, общественного строя меняются и принципы организации. Например, принципы организации социалистического производства, такие как «централизм», «плановое ведение хозяйства» сейчас не действуют, они ушли с переходом экономики на рыночные рельсы. Многие принципы А. Файоля действуют и сегодня, но они или получили новое качественное содержание, или воспринимаются как аксиомы, истины, которые никому не нужно доказывать.
Понятно, что если есть объективные, проверенные практикой правила, нормы - принципы организации, управления организацией, обеспечивающие получение наилучшего результата, нужно ими руководствоваться в практической деятельности.
Принципы статического состояния организации (табл. 1)
Таблица 1
Принципы динамического состояния организации (табл. 2)
Таблица 2
Принципы структуризации (табл.3)
Таблица 3
| Принципы | Содержание принципа |
| Целеполагания | - рациональной является структура, ориентированная на осуществление главных целей, прежде всего миссии организации; рациональность структур отдельных производственных и функциональных подразделений определяется соответствием их целевой ориентации |
| Адаптивности | - структура должна быть способна адаптироваться (приспосабливаться) к изменениям внутренней и внешней среды, изменениям целей и стратегий организации. Это обеспечивается за счет её гибкости, которая осуществляется путем перестройки структуры, формирования новых подразделений и ликвидации старых |
| Полной координации | - в организации должен существовать общий управляющий центр или общий координирующий центр для обеспечения согласованности всех компонентов и связей, а также развернутая система обратных связей |
| Минимума сложности | - структура организации должна быть по возможности простой. Для этого необходимы постановка четких целей для структуры и её отдельных компонентов, сокращение промежуточных звеньев и устранение дублирования функций, должностных обязанностей и каналов связей. |
| Полномасштабности | - в организации не должно быть структурных блоков и отдельных работников, не включенных в единую сеть системообразующих связей |
| Предела автономии | - каждый компонент структуры должен обладать определенной самостоятельностью, но при этом не должна нарушаться целостность структуры организации. Чем выше уровень иерархии, к которому принадлежит компонент, тем большей степенью автономности он может обладать. |
| Сочетания централизации и децентрализации | - в рациональной структуре должно быть оптимальное сочетание уровня централизации и децентрализации, позволяющее обеспечить эффективность работы организации и наиболее полное достижение её целей |
| Масштаба управляемости (нормы управляемости) | - в рациональной структуре должен быть установлен оптимальный масштаб управляемости. Масштаб управляемости - это количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю |
Принципы процессуализации (табл. 4)
Таблица 4
| Принципы | Содержание принципа |
| Направленности | - организационный процесс должен осуществляться в одном четко определенном направлении |
| Прямоточности | - при наличии нескольких вариантов протекания процесса нужно выбирать тот, где отсутствуют лишние и возвратные движения |
| Результативности | - реализация процесса должна обеспечивать получение результата, соответствующего цели этого процесса |
| Эффективности | - организационный процесс должен обеспечивать получение наилучшего результата на единицу затрат соответствующих ресурсов |
| Восприимчивости | - организационный процесс должен быть способен воспринимать воздействия со стороны субъекта управления и реагировать на них желаемым для субъекта образом. Восприимчивость процесса необходима для обеспечения его управляемости |
| Информированности | - целенаправленная организация возможна только по отношению к процессу, способному нести в себе информацию, необходимую для управления этим процессом. |
| Ритмичности | - означает соответствие между длительностью стадии, фазы процесса и происходящими в ходе ее изменениями. Другими словами, ритмичностью называют пропорциональность между продолжительностью стадии процесса и полученными при этом результатами |
Принципы рационализации (табл. 5)
Таблица 5
| Концептуализации | - для научно обоснованной рационализации необходимо предварительно выбрать основную идею, концепцию повышения организованности системы |
| Алгоритмизации | - научно обоснованная рационализация предполагает использование четкой, логически обоснованной программы действий |
| Систематизации | - рационализация должна быть системной, т.е. на каждом этапе каждое изменение должно быть согласовано с другими изменениями |
| Концентрации | - при осуществлении рационализации основные усилия должны быть сконцентрированы на главном объекте, главной сфере и главном направлении рационализации |
| Нормализации | - состоит в создании условий, которые обеспечивают сохранение целостности системы, поддержание равновесия во внешней и внутренней среде системы, реализацию её целей и эффективное выполнение основных функций |
Организационные полномочия
· Организационные полномочия и их распределение
· Централизация и децентрализация полномочий, их достоинства и недостатки
· Виды полномочий
Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации (подразделения). Это, другими словами, совокупность прав по исполнению обязанностей. Ими наделяется подразделение или конкретная должность в связи с выполнением возложенных на них функций. Под полномочиями можно понимать также конкретные поручения должностному лицу или группе лиц (постоянные поручения называются служебными обязанностями).
Полномочия определяют границы действий субъектов, возможности использования ими ресурсов организации. Рамки полномочий закрепляются уставами, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и сужаются сверху вниз.
В современных условиях ни один субъект не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы. Этих проблем слишком много, а ресурс времени не безграничен. К тому же проблемы, как правило, имеют специфический характер, и их решение требует использования знаний и опыта многих людей. Поэтому полномочия приходится расщеплять и распределять между подчиненными. В результате у руководителя появляется возможность сконцентрироваться на основных проблемах и приблизить принятие решений к месту их реализации.
Распределение организационных полномочий может осуществляться на основе двух подходов.
1. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что только руководитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные полномочия и уже не вмешивается в их реализацию. А подчиненные несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, который, однако не сковывает их инициативы. Единоначалие является также и принципом управления, в соответствии с которым исключается руководство «через голову».
2. Другой подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчинения. Её суть состоит в том, что руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым. В результате руководитель держит все под контролем, но лишает подчиненных инициативы и самостоятельности.
Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, который необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с выше- или нижестоящими структурами. При этом возникает своего рода лестница полномочий, ступеньками которой эти уровни являются, показывая последовательность подчинения органов управления снизу доверху. В результате складывается иерархия полномочий, являющаяся формой разделения функций организации на общие и частные. Она предполагает установление рангов каждого из участников управленческой структуры и их субординацию. Иерархия - мощный фактор наведения порядка в больших организациях, поскольку обеспечивает четкое распределение полномочий и ответственности в них.
Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом обстоятельств:
1) сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем (чем они значительнее, тем больше должны быть полномочия);
2) глубиной разделения труда и ритмичностью производственных процессов (они упрощают и позволяют стандартизировать отдельные операции, что снижает объем полномочий, необходимых для принятия соответствующих решений);
3) развитостью систем коммуникаций (при развитой системе коммуникаций не требуется больших полномочий, так как исполнитель в любой момент может связаться с руководством и получить необходимые указания);
4) личными особенностями исполнителей (чем выше квалификация, образование, больше опыт, тем больше может быть предоставлено полномочий);
5) морально-психологическим климатом в организации (чем он благоприятнее, тем большая самостоятельность может быть предоставлена исполнителям).
В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми субъект может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим руководством и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.
При распределении полномочий необходимо учитывать следующие моменты:
Полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач;
Они должны увязываться с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать, это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использование;
Линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник четко знал, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает и кто отвечает перед ним;
Исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и её результаты.
Полномочия в организации могут быть централизованы и децентрализованы.
Централизация предполагает концентрацию права принятия решений на высших уровнях управления организации. Децентализация, наоборот, предполагает предоставление такого права нижестоящим подразделениям.
Полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их возможности воспринимать, перерабатывать, усваивать информацию. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому необходимо оптимальное сочетание централизации и децентрализации. Централизация в одной ситуации требует децентрализации в другой.
Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:
1) необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентрализации затруднительно;
2) издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений, чем эти издержки больше («дороже»), тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;
3) размерами организации: из-за сложности координации внутренних процессов крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений, и развивать между этими структурами горизонтальные связи;
4) спецификой деятельности: некоторые её виды могут технически ограничивать возможности централизации (децентрализации) полномочий, другие - требовать стратегических решений, невозможных вне централизации, или, наоборот, тактических, предполагающих децентрализацию;
5) динамикой среды: быстрое приспособление к её изменениям требует децентрализации;
6) подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.
Степень централизации управления характеризуется:
Долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;
Долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;
Процентом решений, не согласуемых с руководством;
Частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и пр.
Достоинством централизации полномочий являются:
Облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности в соответствии с интересами фирмы;
Снижение затрат на управление;
Устранение неоправданного дублирования управленческих функций (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);
Сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания и опыт, улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала;
Облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка.
Однако централизация имеет свою оборотную сторону:
Замедляется организационная реакция вследствие значительных затрат времени на передачу информации;
Важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же время исполнители, находящиеся в гуще событий, не могут проявлять инициативу. Поскольку им решения навязываются, то из-за отсутствия заинтересованности они неэффективно реализуются;
Полностью централизованное управление сверхсложными объектами предъявляет к управляющей системе почти невыполнимые требования в отношении переработки информации и коммуникаций.
В целом централизация эффективна для стабильной среды.
Рост числа субъектов, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации полномочий. По мере роста организации усиливается необходимость децентрализации как способа разрешения проблем координации.
Децентрализация позволяет:
Быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;
Адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию;
Отказаться от детальных инструкций из центра, снизив тем самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;
Предоставить работникам широкую инициативу, сделать их работу интереснее.
Негативными сторонами децентрализации являются:
Слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организации в целом;
Тактический характер большинства решений, их низкая эффективность;
Необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур длительных согласований, которые не всегда оказываются успешными.
Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом - централизацией, чему во многом способствуют автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.
Выделяют несколько видов организационных полномочий: распорядительные, рекомендательные, представительские, согласительные.
Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными.
Общими полномочиями обладают представители высшего руководства организации - директората, правления и пр. Они распространяются на вопросы постановки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон деятельности.
Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках руководители предписывают исполнителям, что, когда и где те должны делать или, наоборот не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, несут ответственность за каждого из них и координацию работ.
Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы, обычно руководящие соответствующими службами (бухгалтерской, кадровой, плановой).
Обладатели рекомендательных полномочий - различного рода специалисты, референты, консультанты - при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения.
Представительские полномочия дают возможность их обладателям от имени и по поручению высшего руководства решать определенный круг проблем и действовать в интересах организации.
К ним относятся:
- контрольно-отчетные полномочия на проверку деятельности низовых руководителей и исполнителей, ознакомление с необходимой информацией и её анализ с последующими выводами и предложениями;
- координационные полномочия - дают право согласовывать деятельность отдельных субъектов организации и направлять ее в необходимое русло;
- переговорные полномочия - позволяют осуществлять переговорный процесс с партнерами, представителями, профсоюзами.
Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели в обязательном порядке высказывают в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими . Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие принимаемых решений правовым нормам. В то же время руководитель может игнорировать мнение юриста, взяв ответственность на себя. Блокирующими или параллельными полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не правомочно.
Организационные полномочия неотделимы от ответственности, т.е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия (по отношению к достижению к членам организации, по отношению к членам организации, по отношению к системе более высокого порядка).
Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т. п.
Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.
Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут оставаться безнаказанными.
Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности из-за боязни негативных последствий для субъектов, а также ухудшению психологического климата. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru
Введение
Принципы организации как конкретно ориентированные, прикладные правила, нормы и рекомендации, выработанные на основе, представления и применения законов, объективно становятся предметом исследования и построения основополагающей системы практических руководств большинства современных наук и видов деятельности. Они объединяют свод теоретических положений и правил, практических рекомендаций и требований по наиболее адекватной и эффективной организации.
Целью данной работы является изучение основных принципов организации и их классификации.
Для поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Дать определение понятия принципы организации;
Рассмотреть классификацию принципов организации;
Дать характеристику принципам организации.
Рассмотрим данную тему более подробно.
1. Принципы организации
Общепринятое и наиболее точное современное понимание термина принцип как нормы, правила, установки, требования, рекомендации, которыми пользуется субъект при формировании и осуществлении функционирования процесса или системы, имеет генетически двойственную природу.
С одной стороны, по своей направленности и конкретному содержанию любые принципы становятся практическими выводами из исследования и понимания действия законов, то есть первично являются объективными.
С другой стороны, восприятие, представление, а главное, применение принципов проходят многократную субъектную адаптацию, то есть понимаются и осуществляются они постольку, поскольку участники этого процесса способны их осознать и реализовать.
Такой двуединый подход к отражению и пониманию природы принципов достаточно сложен, но, в конечном счете, именно он позволяет представлять, формировать, развивать и совершенствовать открытый, универсальный и разнообразный комплекс прикладных руководств.
На практике такой подход означает настолько специфическую трансформацию восприятия и понимания с последующей адаптацией сущности, состава и содержания реализуемых положений, что их идентификация и признание в ряде случаев возможны только на уровне декларации.
Достаточно сложная, инвариантная конфигурация построения данной процедуры отражает возможные последовательности формирования, освоения и применения принципов любой области знаний и сферы деятельности.
2. Классификация принципов организации
Принципы организации - это общие правила (положения) формирования (самоформирования) систем в природе и обществе, обеспечивающие их упорядоченность и целесообразность функционирования.
Все многообразие принципов организации можно классифицировать по ряду признаков:
I. По степени обоснованности выделяют научные и обыденные принципы. К научным относятся принципы, которые могут быть сформулированы на основе познания законов и закономерностей организации и содержат в себе определенные требования к мыслящему субъекту, ориентирующие его на познавательную деятельность. К обыденным относятся в основе те правила и действия, которые сформулированы человеком на основе собственного восприятия действительности, традиций и интуиции. Они почти все без исключения субъективны и не несут достаточной научной обоснованности.
II. По степени универсализации принципы организации можно разделить на универсальные (общие), специфические (особенные) и ситуационные (частные). К универсальным относятся принципы, отражающие правила формирования самых разнообразных систем в природе и обществе; к спецефическим - действующие в отдельных сферах природной и человеческой действительности; к ситуационным - лишь те, которые характерны для конкретных ситуаций.
III. По способу реализации можно выделить принципы, реализуемые природой без какого-либо участия человека; при взаимодействии природы и человека и только с участием человека. Последние могут быть осуществлены посредством индивидуальной, коллективной и совокупной общественной деятельности.
IV. По масштабу действия принципы организации можно условно разделить на действующие только в отдельных элементах системы, на уровне работников предприятия (принцип индивидуальной работы); между элементами системы внутри предприятия (принцип коррелятивной связи субъекта и объекта управления, принцип обратной связи); между системами (между предприятиями, отраслями народного хозяйства).
В рамках общей системы принципов организации можно выделить отдельные подсистемы по основным сферам их функционирования, например, природа, общество, которые подразделяются на подсистемы второго уровня и т.д. Каждая подсистема, на каком бы уровне общей системы принципов она не находилась, должна функционировать как единое целое, включать различные классификационные группы принципов и также выстраивать иерархическую структуру со своими собственными исходными и производными, базовыми и дополняющими принципами.
2.1 Тектологические принципы организации
К числу универсальных принципов организации, действующих в природе и обществе, исследованных А.А. Богдановым, можно отнести принципы: цепной связи, ингрессии, подбора (отбора), подвижного равновесия, слабого звена др.
Рассмотрим более подробно основные тектологические принципы организации.
I. Принцип цепной связи гласит, что всякое соединение комплексов происходит через общие звенья, образующие цепную связь. Совокупность общих, совпадающих элементов между комплексами, входящими в цепную связь, образуют «связку». «Цепная связь может неограниченно развертываться по самым различным направлениям и с постоянно меняющимися связующими элементами… Капля воды напоминает о море, море о небе, небо о его светилах, об астрологии, затем о смерти людей, о гибели Вселенной, о законе энтропии… и т.д., без конца, с иною для каждого случая основой сцепления образов.
II. Принцип ингрессии состоит в том, что образование цепной связки осуществляется путем вхождения посредствующих комплексов между организуемыми.
Примером применения принципов цепной связи и ингрессии может служить сложная система машин, организованная в поточную линию и работающая в едином ритме. Нужна длинная и сложная цепь ингрессии, чтобы вода, поступающая на лопасти турбины гидроэлектростанции, вырабатывала электроэнергию и приводила в движение станки, электровозы, осветительные приборы и т.п. «Ингрессия, - по утверждению А.А. Богданова, - есть всеобщая форма цепной связи».
III. Принцип подбора (отбора) является фундаментальным принципом организации. Он утверждает, что «всякое событие, всякое утверждение может рассматриваться как сохранение или умножение одних активностей, упрочение и усиление одних связей, устранение, уменьшение, ослабление других в том или ином комплексе, в той или иной системе.
Примеры использования принципа подбора встречаются повсеместно: и в стихийной деятельности природы по естественному отбору, возникающему из-за борьбы за существование, описанному в теории Ч. Дарвина, и в социальной борьбе за жизнь, отражаемой в доктрине Мальтуса, и в теории Крукса о развитии материи.
IV. Принцип подвижного равновесия тесно связан с тем, что организационные формы никогда не сохраняются в простом и чистом виде. «Сохранение является всего лишь результатом того, что каждое из возникающих изменений уравновешивается тут же другим, ему противоположным - оно и есть подвижное равновесие изменений».
Таким образом, принцип подвижного равновесия заключается в том, что всякое сохранение форм должно рассматриваться как подвижное их равновесие и всякое подвижное равновесие - как практическое относительное равенство двух процессов: ассимиляции - дезассимиляции.
V. Принцип слабого звена заключается в том, что организационная целостность любой системы определяется устойчивость ее относительно слабого звена. Руководствуясь этим принципом, можно решить важные задачи военной тактики, хозяйственной, политической деятельности.
Таким образом, рассмотренные нами принципы организации представляют собой совокупность исходных положений и правил, отражающих механизмы формирования, регулирования и сохранения организованности различных форм окружающей нас действительности.
3. Специфика проявления принципов
поточный ингрессия целесообразность
Перейдем теперь от тектологических принципов организации к специфике их проявления в организующей деятельности человека. С этой точки зрения они могут трактоваться как общие правила, используемые при построении и функционировании организации. Но поскольку организация рассматривается нами в статике (как упорядоченное состояние целого), в динамике (как процесс по упорядочению) и в прогрессивном развитии, то принципы организации можно условно разделить на три группы:
Принципы организационной статики, определяющие правила построения структур (структуризации);
Принципы организационной динамики как общие правила формирования организационных процессов;
Принципы рационализации как общие правила совершенствования статики и динамики организации.
Заключение
Построение такой концепции позволяет впервые обоснованно разделить принципы объективной и субъективной организации, сохраняя единую концепцию их формирования, формулирования и реализации. Это становится необходимой основой для непосредственного выяснения и систематизации представления содержания организации, проявления ее характерных форм, свойств и других определяющих состояний и положений.
Принципы организации становятся ассоциированным продолжением на практике реализующим действие объективных законов. Именно в них отражаются и учитываются основные тенденции формирования, функционирования и развития организации, реализуемые в эффективных средствах реагирования на складывающуюся ситуацию.
Таким образом, исходя из этого, мы можем сделать вывод, что принципы - это, прежде всего основные идеи, отражающие требования объективных закономерностей развития организационных систем и происходящих в них процессов.
Список литературы
1. Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов / Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. - СПб.: Питер, 2005. - 395с.
2. Теория организации: Учебник для вузов / Минобразования РФ; под общ. ред. В.Г. Алиева. - 3-е изд., стереотип. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005. - 401с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность и классификация принципов организации. Характерные черты, основные этапы (процедуры) преобразований. Принципы статистического состояния организации. Схематическое изображение приоритета цели. Принципы соответствия, распорядительства и подчинения.
презентация , добавлен 07.10.2015
Различные случаи применения в практике менеджмента вариантов работы в одиночку и командах. Понятие этого способа организации деятельности. Признаки команды. Принципы ее слаженной и эффективной работы. Стадии формирования. 42 правила Джонатана Розенберга.
презентация , добавлен 16.11.2014
Направления и объекты исследований теории организации. Исходный постулат тектологии. Основные принципы организации, критерии формирования организационных структур. Механистическая и органическая модели организации. Статическое состояние организации.
тест , добавлен 21.01.2011
Принципы и методы тектологии А.А. Богданова в современной организации управления. Сущность процессов конъюгации, ингрессии и прогрессивного подбора. Характеристика количественной и структурной устойчивости. Законы развития организационных систем.
реферат , добавлен 27.10.2011
Стили управления в аптечной организации: авторитарный, демократический и либеральный. Понятие и принципы, а также административная система документирования. Хранение документов в организации, его основные правила и нормативно-правовое обоснование.
курсовая работа , добавлен 07.07.2015
Понятие, сущность, группы и классификация систем. Анализ различных подходов к организации как системе, а также ее признаки, цели, регламентирующие документы, механизм существования и принципы функционирования. Особенности системы управления организацией.
реферат , добавлен 28.05.2010
Трудовые процессы в составе производственных. Основные принципы организации и рационализации производственных процессов и операций, их виды, структура по стадиям. пример проектирования. Правила и формы маршрутной и подетальной технологии организации.
реферат , добавлен 03.06.2008
Классификация и принципы логистических систем. Виды, общие черты, особенности и условия функционирования "тянущих" логистических систем управления производством. Принцип работы логистических систем "точно в срок". Организация работы системы "канбан".
курсовая работа , добавлен 20.11.2010
Принципы организации процесса управления, их сущность и характеристика. Сущность тектологии как науки и её связь с принципами организации. Тектологические принципы организации по А.А. Богданову. Современный подход к классификации принципов организации.
курсовая работа , добавлен 08.12.2014
Объект, предмет и метод теории организации, ее связь с другими науками. Организационные процессы в природе и обществе. Системный подход к организации. Сущность и задачи управления, общие условия эффективного выполнения управляющей системой своих функций.
> Принципы организации деятельности
Принципы организации деятельности
Какой бы способ организации и стиль вы не использовали, он всегда основывается на определённых принципах. Знание этих принципов позволит вам выстроить организацию работы так, чтобы деятельность была эффективной.
Принцип цели организации
У различных сотрудников или подразделений компании не может быть разных целей. Часто можно слышать, что задача отдела сбыта продавать, а бухгалтерии следить за правильностью оформления документов . Это не цели, а задачи, решение которых способствует достижению цели. Цель одна, на всю компанию – получить прибыль и выполнить стратегические задачи.
Принцип эластичности
Одни руководители требуют от работников жёсткого выполнения предписаний. Другие верят в свой персонал и не ограничивают их свободу. Задача руководителя – найти разумный баланс между жёсткими инструкциями и свободой действий. Для некоторых категорий специалистов жёсткое регламентирование рабочего дня подобно смерти. Для других – единственный способ добиться результатов. Также следует обращать внимание и на психотипы в момент подбора персонала . Не стоит забывать и о своём стиле управления: демократичному руководителю иногда бывает трудно стать авторитарным, аналогично и наоборот. Поэтому все попытки использовать «не свой» стиль будут неудачными. Но если это сдерживает развитие компании, то нужно поработать над личным развитием.
Принцип устойчивости
Организация работы должна соответствовать целям компании и состоянию внешней среды на сегодняшний день. Частые кардинальные перестройки, даже при незначительном влиянии, снижают эффективность, так как вместо работы компания постоянно занята пересмотром структур, схем подчинения, регламентов и инструкций.
Принцип прямой подчинённости
Не оставляйте сотрудников без начальника. У каждого сотрудника должен быть свой начальник или старший. Будете это вы напрямую, или более опытный сотрудник, зависит от того, насколько удобно выстраивать управленческие коммуникации с конкретным сотрудником.
Принцип объёма контроля
Практика показывает, что прямое руководство можно осуществлять сравнительно небольшой группой людей. Оптимально управлять 8-10 людьми. Если ваша компания расширяется, добавляются новые сотрудники, лучше начать делегировать управленческие полномочия. В небольшой фирме лучше назначать более опытных сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя в работе. Стоит обращать внимание и на неформальных лидеров.
Принцип безусловной ответственности
Часто руководители снимают с себя ответственность и перекладывают ее на подчинённых. На практике это достаточно серьёзный тормоз для развития и эффективной организации дел. Руководитель должен помнить, что он всегда отвечает за действия работников – так как это он не уследил, не предписал, не провёл обучение или просто вовремя не проконтролировал. Но этот принцип не снимает ответственности и с работника. Особенно, если речь идёт о прямом нарушении дисциплины, инструкций, техники безопасности.
Принцип соразмерности ответственности полномочиям
Если вы хотите, чтобы сотрудник нёс ответственность, то дайте ему полномочия – это как лишить шофёра руля и педалей, но требовать хорошей езды и соблюдения правил дорожного движения. Без полномочий ваш сотрудник просто наблюдатель, а в случае наказания «мальчик для битья». С другой стороны, чем больше полномочий, свободы в действиях и решениях, тем больше и ответственность. Сотрудники должны это понимать и принимать.
Принцип исключения
Рутинные, периодические задачи и даже решения перекладывайте на плечи сотрудников или нижестоящих руководителей (если компания крупная). Большинство руководителей боятся упустить из виду многие задачи. Это отнимает время, а результат, от периодических задач, как правило, ожидаемый и прогнозируемый. К тому же передав эту задачу сотруднику, руководитель сохраняет за собой контроль над выполнением задачи.
Принцип приоритета задачи
При организации деятельности важен результат решения задачи, но никак не амбиции сотрудника, отдела или подразделения. В организации нет лучших, худших, приоритетных личностей. Есть только задачи и они могут быть приоритетными или первостепенными по отношению к цели.
До кризиса компании нередко создавали отделы, которые потом пытались загрузить какими-то задачами. Как только пришлось затянуть пояса, пострадали ненужные отделы (например, маркетинга, оптимизации бизнес-процессов , PR).
Также этот принцип работает против «звёзд». Со временем многие сотрудники, добившиеся результатов, авторитета, начинают постепенно отмахиваться от решения неинтересных, по их мнению, или ненужных задач. Руководитель опасается потерять такого сотрудника и сознательно выключает из ряда процессов, чтобы не травмировать психику «звезды» пустяками.
Принцип совершенствования
Организация деятельности не является чем-то стабильным. Стабильность – это понятие относительное. Изменяется рынок, влияние внешних факторов, поэтому необходимо приспосабливаться.
Для руководителя всегда найдётся работа по совершенствованию деятельности в компании. Ощущение стабильности для руководителя обманчиво, а в жизни, нередко, приводит к негативным последствиям. Если руководитель не сможет перестроить работу компании, адаптировать её, то последствия не заставят себя долго ждать.
Знание принципов является основой для того, чтобы организовать деятельность компании для получения максимального результата.
«Принципы организации»
1. Общие принципы организации и их характеристика
Рассмотрим общие принципы организации, сведенные в три основные группы: базисные, соответствия, оптимальности.
Общие принципы организации
Принцип обратной связи. Социально-экономические системы представляют в основном открытые и неравновесные системы. Нарушение равновесия в них возможно по разным причинам. Их регулирование возможно по принципу обратной связи. Ведь любая система управления состоит из 2-х подсистем: управляющей и управляемой. Между ними есть разные коммуникационные связи, которые являются каналами передачи управленческой информации от субъекта к объекту и наоборот. Обратная связь может быть положительной (усиливающей действие сигнала рассогласования) и отрицательной. Оценка информации субъектом управления должна быть оперативной и достоверной.
Принцип развития. Развитие - необратимое направленное изменение системы. Различают 2 формы развития:
эволюционную , которая характеризуется постепенными количественными и качественными изменениями;
революционную , которая представляет собой скачкообразный неосознанный переход от одного состояния системы, процесса управления к другому.
Существует прогрессивное и регрессивное развитие (изменение). Прогрессивное и регрессивное развитие может охватывать не всю систему в целом, а только один какой-либо компонент, лишь со временем вся система претерпит изменения.
Любой из этапов жизненного цикла организации сопровождается случайными отклонениями мгновенных величин от их среднего значения. Благодаря чему обеспечивается движение неравновесной системы к притягателю устойчивости. (Синергетика определяет притягатель как относительно устойчивое состояние системы со множеством траекторий, зависящих от разных начальных условий. Притягивающие факторы оказывают корректирующее воздействие на систему в целом, на возможные траектории ее движения).
Принцип соревновательности, конкуренции. Практика подтверждает, что жизнеспособность социальной системы зависит от степени развития соревновательных, конкурентных начал. Конкуренция выявляет наиболее результативные, эффективные пути развития. Это выражается в сравнении, отборе и внедрении наиболее эффективных методов хозяйствования и управления. (Некоторое время в экономической науке этот принцип игнорировался, считалось, что конкуренция может нанести вред. На деле отсутствие конкуренции привело к торможению частной инициативы, к тому, что система перешла на «вялый» бег, а затем к застою. Конкурентные отношения противоречивы: механизм конкуренции формирует социальные приоритеты свободы выбора, активного воздействия на принятие смелых управленческих решений. Но опасна недобросовестная конкуренция).
Принцип дополнительности. В организационных системах сочетаются, с одной стороны, объективные, устойчивые тенденции, а с другой - случайные, неустойчивые. Они дополняют друг друга. Их диалектическое взаимодействие и определяется как принцип дополнительности, суть которого амбивалентный подход к раскрытию функционирования и развития системы (амбивалентность указывает на двойственность, противоречивость всех процессов и явления жизнедеятельности организации. Принимая решение, менеджер должен понимать, что оно отобрано и признано наилучшим с некоторой условностью на какое-то время, что количество аргументов «За», можно уравновесить тем же числом аргументов «против»).
Перейдем к рассмотрению принципов соответствия
Принцип соответствия целей и ресурсов. Ключевые цели, принятые в организации, должны своевременно обеспечиваться ресурсами. Данному принципу соответствует программно-целевая технология процесса производства и разработки решений. Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей и задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, с организацией внешнего или внутреннего контроля промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль.
Принцип соответствия распорядительства и подчинения. У каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных при выполнении конкретной работы.
Функция считается административной, если среди процедур, ее составляющих, приоритетной является процедура «Принятие решения» или «Утверждения решения». Для технологической - это наличие среди процедур, ее составляющих, приоритетных процедур: «Подготовка решения», «Согласование» или «Организация выполнения решения». Патронажный - когда в наборе нет приоритетных функций (могут возлагаться на специалистов других фирм.
Принцип соответствия эффективности производства и экономичности. Для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Приоритет должен принадлежать эффективности.
Э=(Результаты/ Затраты) Ч100%
Раскроем группу принципов оптимальности (сочетание централизации и децентрализации, прямоточности, ритмичности, синхронизации).
Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления требует от руководителей всех уровней рационального использования возможностей администрирования и коллегиальности (в зависимости от размеров, структуры организации, результатов деятельности, внешних условий).
Принцип прямоточности означает, что производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути во избежание дополнительных затрат и искажений. Принцип ориентирует администрацию и персонал на минимизацию производственных и управленческих операций при соблюдении технологии и гарантированном качестве выпускаемой продукции.
Принцип ритмичности означает, что производственные и информационные процессы должны идти с заданным уровнем равномерности в течение заданных временных интервалов. Ритмичность обеспечивает плановое функционирование всех элементов организации, исключает чередование периодов «затишья» и «авралов».
Принцип синхронизации (системности) способствует быстрому восстановлению нужного режима функционировании организации при возникновении различных отклонений от нормы. (Динамика рыночных отношений требует гибкости в организации бизнесс-процессов: что-то следует временно или постоянно усиливать, что-то ослабить. Этот принцип способствует реализации другого «приоритета структур над функциями действующих организациях». Вместо того чтобы менять состав структуры, можно ее переориентировать на новые процессы).
2. Статическое и динамическое состояние организации. Принципы статического состояния организации
Статическое и динамическое состояние организации определяется этапами ЖЦ организации. Эти этапы можно условно разделить на две группы: статическую и динамическую.
Статическое характеризуется нечувствительностью. К статическому относится этап ликвидации, когда компании занимаются решением внутренних проблем.
Динамическая группа включает этапы рождения роста, зрелости, старения и возрождения. Они характеризуются решением внешних и внутренних проблем во взаимосвязи.
К принципам статического состояния организации относятся: принцип приоритета цели, приоритета функций над структурой, приоритета субъекта управления над объектом.
Принцип приоритета цели. В системе «цель - задача - функция - структура - персонал» наивысший приоритет имеет цель . Именно цель должна быть хорошо разработана при создании, сокращении (и т.д.) организации. Она должна быть представлена более мелкими целями по областям деятельности. Каждая цель должна быть конкретизирована в виде задач с указанием сроков, ресурсов и т.д. Для решения набора задач формируются функции управления с указанием трудоемкости, сложности, и на их базе создается оптимальная организационная структура. Структура служит основанием для формирования контингента работников организации.
Принцип приоритета функций над структурой реализуется теми, кто не стремится копировать «чужую» структуру, а создает уникальную структуру под набор конкретных функций, ведущих к достижению поставленных целей.
Принцип приоритета субъекта управления над объектом выражен в последовательности создания структурных элементов (подразделений), подбора и расстановки кадров. Сначала нужно подобрать опытного руководителя (специалиста), а затем поручить создание команды.
3. Принципы динамического состояния организации
Это: принципы наивысшего приоритета персонала, приоритета структур над функциями, объекта управления над субъектом. Они реализуются на этапах выведения, роста, зрелости, насыщения, спада организации.
Принцип наивысшего приоритета персонала предусматривает установление обратной последовательности элементов системы: «персонал - структура - задачи - функция - цель». Когда механизм управления запущен, главной производительной силой и наивысшей ценностью становится человек. Вклад каждого является определяющим для достижения поставленной цели.
Принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях выражается в постоянной оптимизации ее структурных компонентов (часть структурных элементов отмирает, другая - вновь создается). Такая гибкая структура позволяет лучше перераспределять функции и задачи между сотрудниками для повышения эффективности труда. Кроме того, это разнообразит профессиональную деятельность, создает новые возможности для развития персонала.
Принцип приоритета объекта управления над субъектом «вступает» в действие при замене руководителей структурных подразделений. В большинстве случаев, принимая решение о кадровом назначении, администрация должна учитывать мнение трудового коллектива. Ведь подчиненные - это основной ресурс организации, который зачастую превышает суммарный потенциал руководителя.
организация руководитель принцип распорядительство
4. Принципы рационализации организации
Термин рационализация - (разумный) толкуется как «усовершенствование, более целесообразная организация чего-либо».
Эта группа включает принцип последовательного подключения, принцип всесторонности входной информации, принцип всесторонности рекомендаций по рационализации компании.
Принцип последовательного подключения реализуется дифференцированно.
Принцип всесторонности входной информации требует, чтобы поступающая информация отражала все основные параметры, характеризующие его структуру, процессы и результаты деятельности.
Принцип внутренней рационализации - наиважнейший. Массовое рационализаторство - отлично зарекомендовавшая форма стимулирования инициативы и творчества работников, вовлечение персонала в управление.
Подобные документы
Сущность и классификация принципов организации. Характерные черты, основные этапы (процедуры) преобразований. Принципы статистического состояния организации. Схематическое изображение приоритета цели. Принципы соответствия, распорядительства и подчинения.
презентация , добавлен 07.10.2015
Направления и объекты исследований теории организации. Исходный постулат тектологии. Основные принципы организации, критерии формирования организационных структур. Механистическая и органическая модели организации. Статическое состояние организации.
тест , добавлен 21.01.2011
Принципы организации процесса управления, их сущность и характеристика. Сущность тектологии как науки и её связь с принципами организации. Тектологические принципы организации по А.А. Богданову. Современный подход к классификации принципов организации.
курсовая работа , добавлен 08.12.2014
Анализ процессов, протекающих в организационных системах. Принципы динамического состояния организации на примере ОАО "Икар" Курганский завод трубопроводной арматуры". Общая экономическая характеристика предприятия. Виды анализа системы управления.
курсовая работа , добавлен 22.03.2015
Существующие классификации принципов организации, их характеристика. Взаимосвязь организационных принципов в зависимости от способа их реализации. Анализ принципов организации на примере ИП "Рулевой", рекомендаций для более эффективной работы предприятия.
курсовая работа , добавлен 05.09.2013
Принцип системности управления мотивацией. Принцип рефлексивности. Рациональное отношение к моральной регуляции взаимоотношений в организации. Концепция управления мотивацией персонала. Взаимоотношения начальников с подчиненными.
реферат , добавлен 09.11.2006
Полномочия и обязанности руководителя организации. Правовые основы регулирования труда руководителя организации. Дисциплинарная, имущественная и материальная, административная и уголовная ответственность руководителя организации как должностного лица.
курсовая работа , добавлен 26.12.2012
Рассмотрение системы и техники планирования личной работы менеджера. Исследование основных способов рационализации деятельности руководителя: принцип Парето, методы Эйзенхауэра и Альпы. Проектирование рабочего дня руководителя отдела продаж ООО "Крым".
курсовая работа , добавлен 02.10.2012
Сущность организации труда и принципы ее построения. Принципы рационализации производственных процессов. Ресурсосберегающая, оптимизирующая, трудощадящая функции научной организации труда. Расчет среднего тарифного разряда рабочих и тарифной ставки.
контрольная работа , добавлен 28.08.2012
Основные направления и принципы научной организации труда руководителя, его роль в системе управления. История развития науки об управлении. Особенности рационализации управленческого труда. Роль управления и образования в системе общественных отношений.
Общие принципы организации включают в свой состав две подгруппы принципов (рис. 4.2):
- – принципы формирования структуры управления;
- – принципы организации процессов.
Рис. 4.2.
Принципы формирования структуры управления
Эти принципы отражают, как должны строиться связи между элементами системы и группироваться работы – это принципы построения структуры управления организацией.
Принцип единства цели (единства руководства)
Формулировка принципа: для организации должна быть сформулирована единая цель, которую должны знать и разделять все сотрудники организации.
Работы по определению целей подразделений и отдельных сотрудников компании, исходя из общих корпоративных целей, могут быть выполнены в соответствии с концепцией традиционного подхода к установке целей или методом управления по целям (management by objectives – МВО).
Концепция традиционного подхода к установке целей основана на том, что цели устанавливаются на верхнем уровне, а затем разбиваются на подцели для каждого конкретного уровня организации. В результате усилия служащих на различных организационных уровнях направляются таким образом, чтобы способствовать достижению конечных целей организации.
Совокупность целей должна представлять собой иерархический граф "дерево целей" организации . Правила построения дерева целей:
- – ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;
- – цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;
формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;
- – полнота разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;
- – цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;
- – цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;
- – цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;
- – по мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются;
- – все дерево целей – единая, но детализованная цель.
Дерево целей является аналитическим инструментом, позволяющим определить и оптимизировать взаимосвязь миссии организации со стратегиями ее реализации. При этом необходимо иметь в виду, что существует объективная конфликтность между некоторыми целями и поэтому на практике чаще всего не удается построить законченного и "правильного" с точки зрения формальной логики дерева целей. Однако в любом случае разработка "дерева целей" позволяет выявить зоны конфликтности, их объективность и обоснованность, определить возможные пути устранения конфликтности, согласовать цели.
Для определения весовых значений целей нижестоящего уровня может быть использован метод анализа иерархий .
Постановка целей сверху вниз
Предположим, что высшее руководство диверсифицированной корпорации запланировало получить в следующем году прибыль в 500 млн долл. На совещании с руководителями пяти предприятий компании было решено, что каждое предприятие должно достичь к концу года прибыли в 100 млн долл. Конечный результат, таким образом, был согласован на двух уровнях управленческой иерархии. Предположим также, что директор предприятия X после совещания со своими менеджерами решил, что прибыль в 100 млн долл, потребует продажи 1 млн единиц продукции но средней цене 500 долл, за единицу при средней себестоимости 400 долл, за единицу. (Прибыль в 100 долл, с единицы товара, умноженная на Т млн единиц дает 100 млн долл, суммарной прибыли.) В результате директор предприятия и менеджер по производству утверждают производственный план предприятия – 1 млн единиц продукции по себестоимости 400 долл. Директор и менеджер по маркетингу определяют цель маркетингового отдела – доведение объема продаж до 1 млн единиц с плановой продажной ценой 500 долл, за единицу. В свою очередь, менеджер по маркетингу распределяет плановый объем продаж в 1 млн единиц по органам сбыта в регионах, по наименованиям товаров, по продавцам. Установление целей сверху вниз логично, поскольку общекорпоративные цели и задачи служат ориентиром при формулировке задач в подразделениях низовых звеньев.
Вместо традиционной установки целей многие современные организации используют МВО.
Этапы управления по целям:
- Формулировка общих целей организации.
- Распределение основных целей среди отдельных единиц и подразделений организации.
- Совместная разработка конкретных целей менеджерами подразделений со своими руководителями для всех подразделений.
- Коллективная разработка отдельных целей для каждого сотрудника отдела.
- Разработка планов действий для достижения целей и согласование их между менеджерами и подчиненными.
- Внедрение планов действий.
- Периодический пересмотр процесса движения к целям и обеспечение обратной связи о ходе работ.
- Подкрепление успехов в достижении целей вознаграждениями, распределяемыми на основе показателей производительности труда.
Принцип соответствия целей и ресурсов
Формулировка принципа: ключевые цели , принятые в организации , должны своевременно обеспечиваться ресурсами.
Данному принципу соответствует применение на практике программно-целевых методов планирования и управления (program- objective methods in planning and control) – методов, при которых цели плана увязываются с ресурсами с помощью программ . Они представляют собой применение системного подхода и основаны на формулировании целей развития, их разделении на подцели более дробного характера и выявлении ресурсов, необходимых для их согласованной реализации. Оценка и выбор возможных вариантов программ производятся по разным критериям (минимум затрат или времени на реализацию программы при фиксированных конечных показателях и т.д.) с помощью специальных приемов (например, программных матриц).
Принцип разделения труда
Разделение труда или специализация рабочих заданий (work specialization) – деление работы на отдельные части в организации. Суть разделения труда состоит в том, что работа выполняется не одним человеком, а разбивается на отдельные этапы, на каждом из которых работают разные люди. Таким образом, отдельные работники специализируются на выполнении одной определенной части работы, а не всей целиком.
Концепция специализации рабочих заданий появилась свыше 200 лет назад, когда Адам Смит задумался о разделении груда и пришел к выводу о том, что оно в значительной мере способствует повышению производительности труда. В 1776 г. была опубликована книга "Исследование о природе и причинах богатства народов". По сути дела, книга Смита стала первой серьезной экономической работой. Она открыла миру такую дисциплину, как экономика. Знаменитый мыслитель затронул в своей работе совершенно разные вопросы общественной жизни, начиная от принципа laissez-faire (принцип невмешательства правительства в экономику), роль эгоизма, разделение труда, законы накопления и народонаселения и многое другое.
Так, в книге содержался знаменитый пример булавочной фабрики, в котором показывалось, что благодаря повсеместному разделению труда можно выпускать гораздо больше продукции, чем в том случае, если бы один рабочий занимался производством булавки от начала и до конца.
Пример 4.2
Выдержка из описания булавочной фабрики
Один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки – другую; самостоятельной операцией является даже завертывание готовых булавок в пакетики. Мне пришлось видеть одну небольшую мануфактуру такого рода, где было занято только десять рабочих и где, следовательно, некоторые из них выполняли по две и по три различные операции.
Хотя они были очень бедны и потому недостаточно снабжены необходимыми приспособлениями, они могли, работая с напряжением, выработать все вместе двенадцать с лишним фунтов булавок в день. Л так как в фунте считается несколько больше 4000 булавок средних размеров, то эти десять человек вырабатывали свыше 48000 булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку и независимо друг от друга и если бы они не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них не смог бы сработать двадцати, а может быть, даже и одной булавки в день.
Формулировка принципа: виды деятельности в организации должны быть выявлены и сгруппированы так , чтобы обеспечить достижение поставленных целей с максимальной степенью эффективности.
Разделение труда в компании может быть основано на специализации различных типов: функциональной – работа может быть разделена по функциям; горизонтальной – работа может быть разделена на различные виды деятельности в зависимости от последовательности ее выполнения; и вертикальной – работа может быть разделена по уровням иерархии управления, т.е. по вертикали.
Степень специализации характеризует степень разделения общих задач организации на отдельные виды работ и заданий. Высокая степень специализации означает, что каждый работник занят в одной узкой области задач. Низкая степень специализации означает, что работник имеет дело с широким спектром задач.
Экономические выгоды, связанные со специализацией, обычно ассоциируются с "экономией от масштаба" в результате уменьшения степени содержательности работ и объема работ. В первой половине XX в. менеджеры рассматривали специализацию рабочих заданий как неисчерпаемый источник повышения производительности труда. И некоторое время такая точка зрения вполне соответствовала действительности. Поскольку специализация рабочих заданий поначалу практиковалась не очень широко, ее внедрение па предприятиях почти всегда приводило к повышению производительности труда работников. Однако со временем стало очевидно, что так можно зайти слишком далеко. Из-за очень высокой степени специализации некоторых видов работ был достигнут предел, при котором отрицательные последствия для человека – скука, усталость, стресс, низкая производительность, плохое качество работы, увеличение количества прогулов и рост текучести кадров – превысили уровень экономической выгоды.
Большинство менеджеров сегодня рассматривают специализацию рабочих заданий как важный механизм организации труда, однако отнюдь не как источник нескончаемого повышения его производительности. Они осознают, какую экономию способна обеспечить узкая специализация определенных видов работ, но при этом понимают, к каким проблемам могут привести чрезмерные подобные усилия.
На заводе компании "Ниссан" в Барселоне установлен конвейер по покраске автомобилей длиной в несколько километров, заключенный в прозрачную герметичную трубу для предотвращения распространения вредных паров красителей по всему заводу. Рабочие, осуществляющие грунтовочные работы внутри трубы, носят специальные герметичные костюмы и маски, которые им запрещено снимать. Однако, несмотря на запрет, устав от монотонной работы, время от времени они переговариваются друг с другом, вдыхая пары, вредные для здоровья.
Работа на конвейере завода "Сони" в пригороде Барселоны не только монотонна, она также требует высокой степени точности движений. Поэтому на работу принимают молодых людей только в возрасте 17–19 лет, и контракты заключаются лишь на 2–3 года. Для привлечения на эту временную работу людей компания использует различные системы компенсации, включая продажу техники, выпускаемой на данном предприятии, по ее себестоимости.
На Воронежской конфетной фабрике шоколадные конфеты некоторых сортов заворачиваются в бумажные фантики полуавтоматическим способом. Работницы фабрики должны весь рабочий день выкладывать конфеты в специальные формочки, расположенные на вертящемся диске. Скорость движения диска достаточно высока, и быстрая утомляемость нередко приводит к головной боли и головокружениям.
Таким образом, специализация представляет собой мощное средство роста производительности труда, однако слишком высокая степень специализации часто приводит к возникновению у работников чувства неудовлетворенности своей работой. Существуют два способа уменьшения отрицательного эффекта специализации – расширение масштаба (объема) работ и обогащение (углубление) работ.
Расширение масштаба работ предполагает увеличение количества операций, совершаемых работником. Часто расширение масштаба работ означает комбинирование нескольких рутинных операций. Разновидностью расширения масштаба работ является ротация работ, когда работник перемещается из одного подразделения компании в другое, переходит от одного вида работ к другому.
Обогащение работ предполагает повышение степени содержательности работ путем предоставления работнику большей автономности. Работники наделяются большей ответственностью и свободой в отношении организации своей работы, а также получают возможность участвовать в принятии решений, которые влияют на осуществление операций на их производственных участках. Часто обогащение работ включает в себя создание рабочих групп, которые имеют некоторую цель в области повышения производительности труда или обеспечения высокого качества выпускаемой продукции. Подобные группы обычно обладают некоторой автономностью в принятии решений по выбору способов достижения поставленных перед ними целей.
После определения степени разделения труда необходимо осуществить группировку работ и работников для выполнения определенных задач организации.
Группировка может осуществляться на основе нескольких принципов.
Количественный принцип: выделение и объединение из общего числа людей определенной группы, которая будет решать поставленные задачи иод руководством данного руководителя. Этот принцип применяется, если работу необходимо организовать с учетом большого количества людей, занятых в производстве и выполняющих одинаковые стандартизированные операции, например, при массовом производстве, когда основой успеха компании является получение экономии от масштабов. В этом случае создается несколько групп людей, выполняющих одни и те же операции под руководством одного менеджера, размер группы определяется нормой управляемости.
Временной принцип: разделение массы работников на группы, выполняющие свои обязанности на одних и тех же рабочих местах, но в разное время (смены). Применяется на производствах, в которых по технологии не допускается прерывание производственного процесса, а также в которых ставятся задачи повышения загрузки либо с целью повышения эффективности производства, либо с целью выполнения срочного заказа.
Таким образом, если предприятие работает в три смены, то создаются три бригады сборщиков, три бригады наладчиков и т.д., формирующиеся по признаку времени начала и окончания их работы. В рамках же одной смены работа может быть организована, например, по функциональному принципу.
Функциональный принцип: разбиение работников на группы, выполняющие определенные функции, т.е. однородные работы, объединенные по определенному признаку. При использовании функционального принципа работники группируются внутри производственных и управленческих подразделений компании таким образом, что работники внутри одного цеха (отдела) выполняют один и тот же вид работ, например, токарные работы, а работники другого цеха (отдела) выполняют другой вид работ, например, сборочные операции. Группировка происходит на основе выявления необходимых организации функций. В типичных компаниях обрабатывающей промышленности работники подразделений занимаются такими функциями, как производство, финансы, маркетинг.
В магазине розничной торговли работники подразделений могут выполнять функции коммерции (приобретение и продажа товаров), продвижения (реклама, выставки), операционной деятельности (безопасность, складские запасы, обслуживание покупателей), финансов.
Продуктовый принцип : выделение подразделений, специализирующихся на выпуске определенного продукта (или группы продуктов) с использованием делегирования широкого круга полномочий на уровень управляющих продуктом. В диверсифицированных компаниях, имеющих различные продуктовые линии, функции, связанные с производством и продажей каждого продукта, имеют существенные различия, что находит отражение в создании специализированных производственных и сбытовых подразделений.
Принцип ориентации на покупателей: выделение подразделений, ориентированных на различные потребности разных групп покупателей.
Распространенным методом группировки работ по этому принципу является создание нескольких подразделений в рамках службы сбыта, работающих с разными клиентами – розничной торговлей, промышленными компаниями, государственными организациями.
Географический принцип: создание подразделений предприятия (филиалов) в различных регионах (районах города, городах страны, за рубежом). Географическая группировка работ и работников обычно применяется там, где производственная деятельность фирмы или ее рынки разбросаны по широкой территории и между географическими районами существуют серьезные различия в условиях логистики или в требованиях покупателей. Филиалы тяготеют либо к рынкам сбыта, либо к местам добычи и обработки сырья, либо к производству комплектующих.
Процессный принцип: выделение подразделений на основе процессов, необходимых для производства готового продукта компании. Например, различные стадии производственного процесса при изготовлении мебели требуют разного оборудования и материалов, разных производственных навыков, квалификации и пр. Единичный заказ на производство мебельного гарнитура может рассматриваться как единый бизнес-процесс, объединяющий усилия рабочих разных функциональных подразделений и осуществляемый под руководством одного менеджера проекта.
Принцип единоначалия (единства распорядительства)
Формулировка принципа единоначалия (unity of command): каждый работник должен иметь одного и только одного начальника, которому он непосредственно подчиняется, подчиненный должен получать приказы только от одного руководителя и отчитываться только перед одним руководителем.
Возможно, это первый сформулированный принцип организации, ведь еще в Библии сказано, что у человека должен быть только один господин. Профессора X. Кунц и К. О"Доннел: "Чем в более полной мере человек подотчетен только одному начальнику, тем меньше вероятность конфликта и сильнее чувство личной ответственности за результаты".
Если принцип единоначалия нарушен и подчиненный получает указания от нескольких руководителей, то возникает масса отрицательных последствий: подчиненный может столкнуться с противоречивыми требованиями или приказами, поступившими от нескольких начальников, и может выбирать более выгодную работу и не получать ожидаемого компанией результата, дисциплина подчиненного падает, между руководителями возникают противоречия и конфликты.
За множество столетий принцип единоначалия неоднократно подтверждал свою огромную ценность для организаций как механизм координации; он включен в 14 принципов организации А. Файоля, большинство организаций стараются его придерживаться (см. табл. 4.1).
Принцип диапазона контроля (норм управляемости)
Норма управляемости (span of control) – максимальное количество работников, непосредственно подчиняющихся данному менеджеру. Норма управляемости устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Поскольку в конечном счете за успешное выполнение всех задач отвечает высшее руководство, оно испытывает сильный стимул сохранить как можно больший контроль и оставить в непосредственном подчинении значительное число сотрудников. Па практике, однако, большое количество подчиненных не позволяет менеджерам эффективно координировать их деятельность и интегрировать усилия для достижения целей организации.
Формулировка принципа: для каждого руководителя существует предельное число находящихся в непосредственном подчинении работников , которое следует учитывать при структуризации предприятия.
С серьезными последствиями слишком большой нормы управляемости на собственном опыте столкнулись многие менеджеры. Один из первых примеров – Моисей . В главе 18 "Исхода" рассказывается, что, выводя израильтян из Египта, Моисей постарался взять все управление на себя. Какое-то время все шло довольно хорошо, но в конце концов у некоторых израильтян возникли сомнения относительно их целей. Это привело к конфликтам и спорам.
Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он буквально завяз в мелочах: "...сел Моисей судить народ, и стоял народ перед Моисеем с утра до вечера" (Исход, 18:13). Это занимало все его время. Более того, принятые решения никто не выполнял, а если и выполнял, то не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей умел слушать умные советы. Тесть Моисея Иофор определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и посоветовал ему ввести промежуточные уровни управления (рис. 4.3). "И послушал Моисей слов тестя своего и сделал все, что он говорил. И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами" (Исход, 18:24–27). Перед реорганизацией норма управляемости Моисея составляла тысячи; после нее она стала равна трем. Норма управляемости Соломона была такой же. Начальник сотен имел норму управляемости, равную двум, а начальник полусотни пяти.
Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом "административная" школа управления.
Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Существует различие норм управляемости для линейных руководителей высших и низших уровней, а также для руководителей функциональных подразделений.
Для линейных руководителей высших уровней нормы колеблются в пределах 3–8 человек (в зависимости от отраслевой специализации и уровня управления). Нормы управления для линейных руководителей низшего уровня, как правило, не превосходят 30 человек.
У руководителей функциональных подразделений нормы управляемости изменяются в пределах 5–12 человек:
- – для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5–7 человек;
- – для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10–12 человек.
Последние исследования показали, что на этот вопрос не существует единственного ответа, поскольку количество подчиненных, которыми может эффективно руководить и действительно эффективно руководит, зависит от нескольких различных факторов : уровня управления, уровня сложности выполняемых работ, способностей руководителя, квалификации подчиненных и других факторов. Чем более сложную работу выполняют подчиненные, тем ниже норма управляемости. Чем выше уровень квалификации руководителя, тем большим числом подчиненных он может непосредственно руководить. Чем лучше образованны и подготовлены сотрудники, тем меньше они требуют непосредственного наблюдения над ними, следовательно, менеджеры, которые руководят опытными и хорошо подготовленными работниками, могут вполне эффективно функционировать при значительной норме управляемости. К другим ситуативным переменным, определяющим норму управляемости, относятся сходство задач служащих, сложность этих задач, территориальная близость подчиненных к начальнику, использование стандартизированных процедур, эффективность организационных информационных систем, сила организационной культуры и стиль управления, который предпочитает менеджер.
Норма управляемости в типичном ресторане МакДональде очень велика. Один менеджер может легко координировать работу двадцати и более работников, поскольку их обязанности стандартизированы.
Менеджер рекламного агентства, напротив, может эффективно координировать гораздо меньшее количество сотрудников, от 3 до 4 человек, поскольку процесс их работы весьма непредсказуем, имеет творческий характер и очень тесно связан с особыми обстоятельствами, в которых находится клиент, а также во многом зависит от специфических требований клиента.
Норма управляемости в значительной мере определяет количество уровней и менеджеров в организации. Предположим, у нас две компании по 4100 производственных рабочих в каждой. Как следует из рис. 4.4, если в одной из этих организаций унифицированная норма управляемости соответствует 4, а в другой – 8, то в организации с большим показателем будет меньше на два иерархических уровня и примерно на 800 управленческих работников. Исходя из того, что менеджер в среднем получает около 42 тыс. долл, в год, организация с большей нормой управляемости будет экономить ежегодно до 33 млн долл. только на зарплате руководящих работников. Таким образом, очевидно, что большая норма управляемости эффективнее с экономической точки зрения.
Необходимо отметить, что в последние годы наметилась тенденция к увеличению нормы управляемости. Она согласуется со стремлением организаций к снижению затрат, сокращению накладных расходов, ускорению процесса принятия решений, обеспечению большей гибкости в работе, максимальному приближению к клиентам и широкому делегированию полномочий. Однако, для того чтобы увеличение нормы управляемости не оказывало отрицательного влияния на производительность, организациям приходится вкладывать значительные средства в обучение персонала. Современные менеджеры понимают, что они смогут руководить большим количеством служащих, если их подчиненные отлично знают свое дело либо при возникновении каких-то проблем могут обратиться за помощью к хорошо подготовленным коллегам.
Скалярный принцип (принцип иерархии). Управленческая цепочка подчиненности отражает структуру властных полномочий в организации. Властные полномочия (authority ) – это официальное и законное присущее любой управленческой должности право принимать решения, отдавать приказания и распределять ресурсы для достижения желательных для организации результатов .
При этом, когда кому-то предоставляется "право" сделать что-то, он также принимает на себя соответствующую обязанность выполнить порученную работу. Эта обязанность называется ответственностыо (responsibility) – обязанность выполнить порученную работу и отчитаться о ее выполнении . Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент должен держать ответ перед коммерческим директором. Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.
Выделяют два типа полномочий, которые могут применяться в различных формах: линейные и аппаратные (штабные) полномочия.
Линейные полномочия. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей, имеют официальное право отдавать приказания своим непосредственным подчиненным и контролировать их действия. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Например, менеджер по сбыту, как правило, имеет право на окончательное решение о найме нового торгового агента, о сумме предусмотренных сметой расходов на каждого агента, а также о том, кто из них какого клиента будет обслуживать.
Линейные полномочия передаются непосредственно от вышестоящего лица к нижестоящему и далее к их подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной целью или цепью команд, которая показана на рис. 4.5. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме компаний маленького размера.
Различия между линейными и аппаратными (штабными) полномочиями определяются местом менеджера в организационной структуре.
Линейные подразделения выполняют задания, непосредственно связанные с достижением основной цели и выполнением миссии организации. В компании, разрабатывающей программное обеспечение, линейные подразделения производят и продают программные продукты. В интернет-компании линейными можно считать подразделения, занимающиеся разработкой и менеджментом онлайновых предложений и осуществляющие онлайновые продажи.
Аппаратные (штабные) полномочия предполагают право специалистов давать советы, рекомендации и консультации в области своей профессиональной компетенции.
Например, финансовый отдел машиностроительной фирмы обладает аппаратными (штабными) полномочиями для координации действий с линейными подразделениями – согласование расчетных форм для облегчения закупок оборудования, стандартизация процедур расчета заработной платы и др.
Пример 4.5
Происхождение штабов
Как считает историк менеджмента К. Джордж-младший, впервые понятие штаба появилось в армиях Александра Македонского (336–323 до н.э.). Офицеру в разгар сражения очень трудно, если не невозможно, эффективно командовать подчиненными и одновременно планировать стратегию боя. Но для победы в любой военной операции необходимо выполнять обе эти функции. Поэтому было решено разделить задачу военной победы между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые будут заниматься планированием, и теми, кто будет командовать солдатами в бою. Это разделение привело к потенциальной проблеме. Солдат был обязан подчиняться приказу любого офицера, и, если приказ офицера, занимавшегося планированием, противоречил приказу их непосредственного начальника, возникала путаница.
Чтобы избежать этого, в армиях Македонского офицеры-планировщики были лишены полномочий командовать солдатами; этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Таким образом, они могли порекомендовать стратегию с большой уверенностью, что войска будут ей следовать, но в то же время дезинтеграция и путаница исключались. Эти специалисты стали помощниками старших офицеров и их назвали штабистами; офицеров, принимавших непосредственное участие в боях, назвали строевыми. Эти термины используются в военных организациях по сей день.
Аппаратными (штабными ) подразделениями компании считаются тс отделы, которые предоставляют свои специфические услуги линейным подразделениям компании. Аппаратные (штабные) подразделения обычно консультируют линейные подразделения. Выделяют следующие базовые типы штабного аппарата: консультативный аппарат, сервисный аппарат, личный аппарат.
Консультативный аппарат – линейный менеджмент для решения проблем, требующих специальных навыков, на временной или постоянной основе создает консультативный штат. Функция этих специалистов – консультирование линейных менеджеров по вопросам из области их специализации. Например в области права, новых или специализированных технологий, тренингов, развития персонала, в кадровой сфере.
Сервисный аппарат – предоставление определенных услуг, обеспечение менеджмента необходимой информацией для принятия эффективных решений. Например отдел кадров, связи с общественностью, маркетинговые исследования, составление бюджетов, планирование, МТС, оценка влияния на окружающую среду, юридическая сфера и т.д.
Личный аппарат (секретари, помощники менеджера) – как вариация сервисного; перекладывается, как правило, механическая работа. Формально член этого аппарата не имеет в организации никаких полномочий. Фактически, особенно если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата, власть его серьезно усиливается.
Долгие годы аппаратный (штабной) персонал в современных организациях был относительно ограниченным. Но технологии начали развиваться очень быстро, а внешняя бизнес-среда стала все более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось все больше специалистов самой разной квалификации: эксперты но контролю качества, программисты, специалисты но тренингам торгового персонала и юристы, обеспечивающие соблюдение государственных норм. Чтобы удовлетворить все потребности организаций, была расширена и модифицирована концепция аппарата, и сегодня в организациях существует множество типов и вариаций аппаратных (штабных) полномочий.
Аппаратные (штабные ) полномочия административно-управленческого аппарата по отношению к линейным подразделениям могут быть следующих видов: рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные полномочия, функциональные полномочия.
Рекомендательные полномочия. Линейное руководство будет обращаться за консультациями к административно-управленческому аппарату, когда возникает потребность в его опыте и знаниях, но делать этого не обязано. Могут при желании решить проблему, пренебрегая советами административно-управленческого аппарата или даже не сообщая ему об этом. Это может привести к конфликтам между линейным руководством и административно- управленческим аппаратом.
Обязательные согласования. Иногда в компании расширяют полномочия административно-управленческого аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. В этом случае линейное руководство должно обсудить возникшую проблему с административно-управленческим аппаратом, прежде чем принять решение или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям административно-управленческого аппарата.
Параллельные полномочия. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения серьезных ошибок. Например, для контроля финансовых расходов во многих компаниях требуется, чтобы все документы о крупных покупках были завизированы двумя подписями.
Функциональные полномочия. Административно-управленческий аппарат, обладающий такими полномочиями, может инициировать либо запретить те или иные действия в сфере своей компетенции. По существу, линейные полномочия руководителя организации реализуются через административно-управленческий аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Функциональные полномочия сегодня широко распространены, так как крупные сложные современные организации, как правило, требуют высокого уровня единообразия в таких областях, как финансы, бухгалтерский учет, трудовые отношения. Если бы каждое решение административно-управленческого аппарата в этих важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы впустую. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.
Линейные полномочия внутри аппарата. В крупных организациях административно-управленческий аппарат может состоять из множества людей и представлять собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам административно-управленческий аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями но отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий административно-управленческого аппарата по отношению к организации в целом.
Формулировка принципа: при возникновении проблемы работник не может обратиться к руководителю высшего ранга, минуя своего непосредственного руководителя, а руководитель высшего уровня не может приказывать сотруднику низшего уровня, минуя его непосредственного руководителя.
В соответствии со скалярным принципом в организации должны иметься ясно определенные линии властных полномочий, связывающие всех ее работников. В организации, придерживающейся этого принципа, все формальные коммуникации должны осуществляться по цепи инстанций. Скалярная цепь – это цепь линий соподчинения, последовательность должностей от высшего уровня власти до нижних звеньев, по которым идут распорядительные команды сверху вниз и осведомительная информация снизу вверх (рис. 4.6).
Рис. 4.6.
Следование принципу скалярной цепи предполагает, что в случае возникновения необходимости установления контакта
между звеном С и F информация должна подняться вверх по лестнице от С к В , от В к A , а затем спуститься от А к E , а затем от Е к F. Обратный путь в соответствии со скалярным принципом будет таким же. Однако в больших организациях цепь может быть неоправданно длинной и снижать оперативность принятия решений. Для этого могут устанавливаться так называемые "мостки" – в данном случае между звеньями С и F. При этом скалярный принцип будет соблюден, если руководители В и £ уполномочат своих подчиненных С и F вступить в непосредственные взаимоотношения, которые, в свою очередь, будут ставить в известность своих руководителей о том, что они сделали по взаимному согласию. Необходимость вернуться к скалярной цепи возникает тогда, когда теряется взаимная согласованность в действиях С и F или их действия не одобряются начальством. Ошибкой является отклонение без нужды от скалярной цени передачи распоряжений, но гораздо большая ошибка – сохранение ее, когда это может наносить ущерб организации (нарушение оперативности, возникновение "шумов" в каналах передачи информации и др.). Однако даже в военных организациях, четко придерживающихся принципа единоначалия, в силу властных и неформальных отношений, люди иногда умудряются обойти цепь инстанций.
Значимость командной цепочки в современных условиях. Когда-то приверженцы классической школы менеджмента (Файоль, Вебер, Тейлор и др.) с восторгом приветствовали понятия единоначалия, командной цепочки, властных полномочий и ответственности. На протяжении многих лет концепция командной цепочки была основной в организационной схеме. В современных условиях она несколько утратила свое значение в связи с сильной тенденцией к делегированию полномочий, а также бурным развитием компьютерных технологий, которые предоставляют работникам организации все большие возможности независимо от местонахождения связываться и общаться с любыми другими сотрудниками, минуя при этом формальные каналы, т.е. игнорируя скалярную цепь. Однако и сегодня менеджеры должны помнить о ней, принимая решения о наиболее эффективной структуре своей организации.
Мнение специалиста
Питер Друкер об иерархии
Иерархия не наделяет начальника большей властью, как склонны утверждать критики этого явления. Напротив, иерархическая организация защищает прежде всего рядового сотрудника от злоупотребления властью наверху. Скалярная или иерархическая организация добивается этого путем четкого обозначения сферы влияния сотрудника, сферы, в которую вышестоящий начальник не имеет нрава вмешиваться. Она защищает сотрудника, предоставляя ему возможность заявить:
"Эта работа поручена лично мне". Защита подчиненного проявляется также в постоянном следовании скалярному принципу о том, что у сотрудника может быть только один руководитель. В противном случае сотрудник может столкнуться с противоречивыми требованиями, приказами и конфликтом интересов. Недаром старая пословица гласит: "Лучше один плохой хозяин, чем два добрых".
В то же время иерархическая организация предоставляет наибольшую личную свободу. До тех пор пока сотрудник продолжает исполнять обязанности, диктуемые его должностью, он справляется со своей работой. Он не обязан делать ничего помимо этого.
Определенная иерархия нужна в любой структуре.
Всегда должен быть кто-то, на ком лежит обязанность принимать те или иные решения, в противном случае организация превращается в бесконечную и бессмысленную болтовню. В организации, основанной на знаниях, должна быть особая четкость при распределении полномочий по принятию решений. Время от времени каждой организации приходится сталкиваться с ситуацией общей опасности. И если право принимать окончательные решения не будет принадлежать одному человеку, то это в итоге может все разрушить.
И подобно тому, как политики давно усвоили, что нужны как хорошие законы, так и хорошие правители, основатели организации должны будут усвоить, что эффективной организационной структуре нужны и иерархическая вертикаль власти, и принятия решений, и способность формировать рабочие группы, и люди, умеющие работать как в стабильных, так и в быстро меняющихся условиях.
Принцип сочетания централизации и децентрализации
Формулировка принципа: необходимо , чтобы было найдено наилучшее сочетание уровня централизации и децентрализации управления.
Централизация (centralization ) – принятие решений концентрируется на верхних уровнях организации. Если менеджеры высшего звена принимают основные решения, а работники низового уровня участвуют в этом процессе мало или не принимают участия вовсе и просто выполняют указания, то организация считается централизованной.
И наоборот, чем больше работников низового звена, которые ближе всего знакомы с сутью проблемы и обычно детальнее осведомлены о возможных проблемах и оптимальных способах их решения, чем высшее руководство (особенно в крупных компаниях), участвуют в процессе принятия решений или получают реальное право принимать решения, тем более децентрализованной является организация. Децентрализация (decentralization ) – полномочия по принятию решений передаются на низовые уровни организации.
На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования полномочий. Ни одна организация не может функционировать эффективно, если все решения принимаются только избранной группой менеджеров высшего звена. Не могут они работать эффективно и в случае, если принятие всех решений перепоручается работникам низового звена. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Многие успешные и известные компании используют разные уровни децентрализации в качестве базы распределения полномочий.
Даже фирмы в одной области, такие как "Сирс" (Sears) и "К март" (K-mart ) (сети супермаркетов в США), "Бургер Кинг" (Burger King) и "МакДональде" (McDonald"s ), имеют разные уровни децентрализации. В "Сирс" многие решения о закупках принимают локальные менеджеры, а в "К март" решения о закупках для всех магазинов принимаются в головном офисе.
"Дюпон" (DuPont) и "Доу Кемикл" (Dow Chemical), две известные крупнейшие химические компании, управляют научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими разработками (НИОКР) очень по-разному. В "Доу Кемикл" все научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки сосредоточены в едином центре, управляемом головным офисом. Большая часть НИОКР в "Дюпон" осуществляется в продуктовых подразделениях компании.
В компании "Дженерал Моторс" (General Motors) каждое продуктовое подразделение действует как отдельный бизнес: "Бюик" (Buick), "Шевроле" (Chevrolet ), а в компании "Форд" (Ford) существует несколько продуктовых линий, но многие решения в области маркетинга, продвижения, разработки новых продуктов централизованы.
Наконец, "МакДональде" и "Бургер Кинг" создали международную сеть ресторанов, продавая франшизы. 13 "МакДональде" всегда сохранялся жесткий централизованный контроль над продажей франшиз. В "Бургер Кинг", напротив, реализация франшиз в любых количествах осуществляется через несколько франчайзинговых групп, которые по размеру не уступают головной компании и имеют полномочия принимать многие решения по поводу закупок, продвижения и операционной деятельности.
Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики.
- 1. Количество решений, принимаемых па нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.
- 2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.
- 3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.
- 4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста организации.
Исследователи выявили ряд факторов, влияющих на степень централизации либо децентрализации в организации. Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации, представлены в табл. 4.2.
Таблица 4.2
Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации
|
Тенденция к централизации |
Тенденция к децентрализации |
|
|
И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные достоинства централизованных и децентрализованных структур представлены ниже .
Преимущества централизации.
- 1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
- 2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
- 3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Преимущества децентрализации.
- 1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
- 2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех его знает.
- 3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
- 4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.
Современные тенденции. В соответствии с современными тенденциями в управлении, направленными на повышение гибкости организаций и их способность максимально оперативно реагировать на изменения ситуации, сегодня наблюдается отчетливое стремление к децентрализации процесса принятия решений. Менеджеры низового звена, как правило, ближе к сути дела и обычно детальнее знакомы с возможными проблемами и оптимальными способами их решения, чем высшее руководство; особенно это касается крупных компаний.
Австралийско-новозеландская компания Honeywell изменила свою иерархическую структуру и перешла на более плоскую и основанную на командах. До этих перемен практически все решения принимались в головных офисах компании, но затем полномочия были переданы "вниз". Результатом стало повышение прибыли компании, а также доскональное знание основных клиентов и их потребностей.
Bank of Montreal , в котором 1100 канадских филиалов были объединены в 236 "сообществ", т.е. групп филиалов в определенном ограниченном географическом регионе. Каждым таким сообществом руководит региональный менеджер; почти все филиалы группы находятся в 20 мин езды от главного офиса. Очевидно, что региональный менеджер может быстрее и с большим знанием дела реагировать на все проблемы, возникающие в его сообществе, чем какой-либо вышестоящий начальник, постоянно работающий в Торонто. По мере того как компания продолжает свое расширение на юг США, она использует децентрализацию для успешного управления различными направлениями бизнеса в Чикаго, Флориде и Сиэтле.
Принцип паритета полномочий (власти) и ответственности. Формулировка принципа: ответственность за принятые решения должна быть не меньше и не больше полномочий , выделенных данному руководителю.
Loading...