Курсовая работа Корпоративная этика ОАО «Газпром. Корпоративная этика ОАО «Газпром

1.2. Функции и основные элементы организационной культуры

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:

усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;

атмосфера или социальный климат в организации;

доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационная культура выполняет две основные функции :

внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

Типы корпоративных культур

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

Гибкость и дискретность,

Стабильность и контроль,

Внутренний фокус и интеграция,

Внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Нормы организационной культуры

Нормы организационной культуры - общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия ее членов. Нормы организационной культуры определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в целом. Понимание норм организационной культуры формируется разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем в большей степени его поведение будет совпадать с ее нормами. Во многих случаях Нормы организационной культуры вообще не объявляются и не регламентируются организацией, но каким-то образом становятся известными всем ее членам. Они могут доводиться в устной или, реже, в письменной форме.

Восприятие норм организационной культуры членами группы часто бывает неодинаковым. Это может привести к возникновению противоречий во взаимодействии и общении. Нормы могут быть разными (чаще всего так и бывает) для всех сотрудников либо только для отдельных лиц. Они призваны подсказать членам организации, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

Нормы организационной культуры могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами организационной культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Это те нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя. Отрицательные нормы организационной культуры имеют противоположный эффект: они поощряют такое поведение, которое не способствует достижению целей организации. Примером отрицательных норм организационной культуры могут служить такие, которые поощряют неконструктивную критику компании, взятки, вымогательство, подарки, различные подношения, конфликты на почве личных интересов, раскрытие секретов компании, кражи, прогулы, низкий уровень производительности труда и т.п..

Итак, организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Ценности являются важной категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Они ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Организационная культура ОАО «Газпром»

Межрегиональная профсоюзная организация ОАО «Газпром» основана на учредительной конференции 1 февраля 2000 года.

Сразу после учреждения Межрегиональной профсоюзной организации ОАО «Газпром» удалось в максимально короткие сроки выявить весь спектр проблем, выработать единые стандарты социальных льгот. 15 ноября 2000 года подписан важнейший документ - «Тарифное соглашение между работниками и руководителями ОАО «Газпром» и его дочерних обществ и организаций». Данное соглашение определяло порядок совместной деятельности по достижению стратегических целей и по реализации корпоративной социальной политики ОАО «Газпром», обеспечивающей льготы и гарантии работникам компании.

Главной целью Генерального коллективного договора стало достижение оптимального согласования интересов работников и работодателей в рамках социального партнерства и предоставление работникам с учетом экономических возможностей более благоприятных гарантий и льгот по сравнению с действующим законодательством РФ, иными нормативными правовыми актами, отраслевым тарифным соглашением. И тарифное соглашение, и ныне действующий Генеральный коллективный договор – основа основ жизнедеятельности крупнейшей российской компании. С одной стороны, эти документы включили в себя конкретные и жесткие обязательства со стороны руководства, а с другой – они открывают новые возможности для дальнейшего решения социально-экономических проблем трудящихся.

ОАО «Газпром» - лидер отечественной индустрии, в его инфраструктуре задействованы тысячи людей, среди которых немало творчески одаренных личностей и спортсменов – любителей. И очень важно не только заметить инициативу людей, но и поддержать её. Поэтому одна из сфер деятельности Межрегиональной профсоюзной организации – проведение совместно с администрацией всевозможных корпоративных фестивалей, концертов, спортивных состязаний и Спартакиад, а также фото – и литературных конкурсов. Подобные мероприятия способствуют самореализации и развитию творческих способностей работников. Для них Газпром стал не только местом постоянной работы, но и «творческой студией», где можно с пользой для души провести досуг. По инициативе МПО регулярно проводятся корпоративный фестиваль самодеятельных коллективов и исполнителей «Факел». Кроме этого, при участии Межрегиональной профсоюзной организации было создано Творческое объединение литераторов газовой промышленности и выпускается ежегодный альманах «Литературный факел».

В человеке, действительно, все должно быть прекрасно. Вот почему, выстраивая социальную политику компании совместно с руководством Газпрома, все эти годы Межрегиональная профсоюзная организация параллельно создавала институт организационной культуры , или другими словами - действенный метод поддержки всевозможных талантов работников и их творческих инициатив. Теперь эта стройная система, состоящая из фестивалей, конкурсов, спартакиад, турниров, благотворительных акций приносит свои зримые плоды, сплачивая трудовые коллективы и давая возможность для всесторонней реализации личности каждого газовика. примере ОАО ... организациям здравоохранения, культуры и спорта, ... крупнейших российских эмитентов: - ОАО «ГАЗПРОМ» ; - РАО «ЕЭС...

Организация работы отдела по связям с общественностью на примере ОАО Синарский трубный завод

Дипломная работа >> Маркетинг

Связям с общественностью на примере ОАО «Синарский трубный завод» ... , деятелей искусств, культуры , образования; создание определенного... международные компании как Газпром , ТНК-BP, ... их комплексное информационное и организационное сопровождение. 5.Готовит пресс...

Анализ финансовой деятельности на примере ОАО Дзержинскхиммаш

Дипломная работа >> Финансы

Работа На тему: «Анализ финансовой деятельности на примере ОАО ... является предприятие, его организационная структура, активы и... повышение урожайности сельскохозяйственных культур в результате применения... НПЗ, предприятие РАО «Газпром» . У предприятия имеются...

Формирование инвестиционного портфеля предприятия (на примере ОАО "МХК ЕвроХим")

Дипломная работа >> Финансовые науки

Ценных бумаг на примере конкретной организации. ... ; – дать организационно -экономическую характеристику объекта... основами корпоративной культуры МХК «ЕвроХим» ... ОАО «МХК «ЕвроХим» наиболее привлекательными для инвестирования являются 6 видов ценных бумаг: Газпром ...

«Сургутский Государственный Университет

Ханты-Мансийского автономного округа – ЮГРА»

Факультет Управления

Кафедра государственного и муниципального управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: организационное поведение.

На тему: «Организационная культура (на примере ОАО «Газпром»)».

Выполнила: Плужникова Ю. В.

Группа № 2377

Проверила: Клюсова Т. В.

Сургут, 2010

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Организационная культура..........................................................................4

1.1. История появления…………………………………………………….4

1.2. Функции и основные элементы организационной культуры………8

1.3. Типы корпоративных культур………………………………………10

1.4. Нормы организационной культуры…………………………………12

2. Организационная культура ОАО «Газпром»………...………………...14

Заключение……………………………………………………………………….24

Список использованной литературы…………………………………………...25

Введение

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Объектом изучения в данной работе является специфика организационной культуры предприятия, предмет – организационная среда ОАО «Газпром».

Цель исследования состоит в анализе организационной культуры ОАО «Газпром». Для этого необходимо решить следующие задач:

1. дать определение организационной культуры, раскрыть ее сущность и структуру;

2. выявить компоненты организационной культуры ОАО «Газпром».

Для написания данной работы были использованы следующие источники:

Шорохов Ю. И. «Организационное поведение», Спивак В. А. «Организационное поведение» и материалы с официального сайта ОАО «Газпром» -

http://www.gazprom.ru/.

1. Организационная культура

1.1. История появления

Многие “узловые” вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах “культурных изменений” и изложения более или менее понятных моделей поведения. За последние 15-20 лет пёстрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино “под крышу” одного, достаточно ёмкого и универсального понятия “организационная культура”.

Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок “классической” теории менеджмента, и “виноваты” в этом были ранее не оценивавшиеся, “скрытые” психологические и социальные факторы.

Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными “пионерами” исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы Мэйо о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компании”, развития “чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге “Человек, который управляет”.

Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.

В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: “Теория Z” преподающего в США японца Оучи и “В поисках эффективного управления” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди “Корпоративные культуры”. Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг.

Согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как, например, дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация. Им на смену приходят другие: самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.

Позже появились две объёмные, ориентированные на достаточно узкий круг специалистов, книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвящённые проблематике организационной культуры. Затем в этой области увидели свет и другие многочисленные работы (книги, научные доклады и др.). В результате такого “бума” интереса к корпоративной культуре в академических программах многих западных университетов стали появляться новые учебные курсы, непосредственно или косвенно с ней связанные. Различные аспекты культуры компании стали включаться в магистерские и докторские диссертации.

Существует несколько причин популярности этой темы в США и странах Запада:

1. В 70-е годы у американских фирм появился мощный конкурент в лице Японии - страны с абсолютно другой культурой (как национальной, так и организационной). Депрессия американской экономики 70-х - начала 80-х годов привела крупные и мелкие компании к многочисленным трениям и конфликтам между управляющими и работниками, американская система менеджмента стала подвергаться обоснованной критике. В Японии же наблюдалась относительная гармония. Американские теоретики и практики менеджмента увидели в корпоративной культуре японских фирм то объединяющее начало, которое способно интегрировать интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих, а также поощрять кооперацию, повышать степень контроля (причём не жёсткого, а мягкого), а в конечном итоге способствовать росту производительности труда и экономической эффективности компании.

2. Несостоятельность традиционного рационально-бюрократического подхода к организации, которая стала очевидной примерно в то же время. Многие учёные начали критиковать жёсткую бюрократическую структуру организации (кстати, совсем не характерную для Японии) за присутствовавший в ней дух отчуждения и формальной обезличенности. Организация такого типа становилась всё больше похожей на запрограммированную машину, мало восприимчивую к динамичным изменениям во внешней среде. В то же время западные корпорации обнаружили, что “человеческий” фактор и “мягкие” технологии управления персоналом, ранее считавшиеся достаточно эфемерными, способны оказаться не менее “прибыльными”, чем эффективные решения в области финансовой, маркетинговой или технологической политики. Упор стал делаться на растущую гуманизацию организации, создание на предприятии здорового психологического климата, сплачивающего его работников в подлинный коллектив, разделяющий определённые этические, эстетические, культурные ценности и сознающий взаимосвязь своих целей и судеб. Бизнес оказался перед выбором достойного ответа на вызов внешней и внутренней среды, проявившийся в растущем стремлении людей получать от работы (где они проводят значительную часть своего времени) нечто большее, чем просто зарплату. Время, когда труд был лишь средством выживания, в развитых странах уже прошло. В результате оказались востребованными остальные жизненно важные функции работы, связанные с реализацией множества человеческих потребностей высшего порядка (принадлежность к коллективу, самовыражение, самоуважение и др.). Концепция корпоративной культуры оказалась здесь как нельзя кстати.

3. Продуманный маркетинг самой идеи, осуществляющийся известными консалтинговыми фирмами. Например, лидер разработок в этой сфере - американская компания McKinsey (управленческое консультирование) - выступила официальным спонсором бестселлеров Питерса - Уотермана и Дила - Кеннеди ещё и для того, чтобы улучшить свои позиции на рынке в борьбе с конкурентами, и прежде всего с Бостонской консультационной группой.

1.2. Функции и основные элементы организационной культуры

1. усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;

2. атмосфера или социальный климат в организации;

3. доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Организационная культура выполняет две основные функции :

1. внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

2. внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

1. поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

2. групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

3. провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

4. философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

5. правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

6. организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

7. существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

1.3. Типы корпоративных культур

Гибкость и дискретность,

Стабильность и контроль,

Внутренний фокус и интеграция,

Внешний фокус и дифференциация.

1.4. Нормы организационной культуры

2. Организационная культура ОАО «Газпром»

Идет непрерывная работа по подготовке и обучению профсоюзных кадров и актива. Реализуя решение Совета МПО, была разработана и утверждена Комплексная программа по подготовке и обучению профсоюзных кадров и актива, основной целью которой стало совершенствование системы профсоюзного образования, внедрение многоуровневой системы подготовки и повышения квалификации профсоюзных лидеров, формирование знаний и умений свободно ориентироваться и профессионально защищать права и интересы членов профсоюза, профсоюзных организаций по вопросам социально-трудовых отношений в условиях рыночной экономики.

Целенаправленная деятельность и постоянное внимание к вопросам подготовки кадров и профсоюзного актива привело к решению о заключении договора между Межрегиональной профсоюзной организацией и Академией труда и социальных отношений.

Целенаправленно проводится работа, направленная на осуществление мероприятий по дальнейшему кадровому укреплению МПО ОАО «Газпром», повышению эффективности формирования и использования кадрового резерва, выдвижению в профсоюзные органы и на руководящие профсоюзные должности подготовленных молодых активистов.

Одним из приоритетных направлений деятельности МПО ОАО «Газпром» и ее структурных организаций является проведение в жизнь молодежной политики . Постоянной комиссией по работе с молодежью Совета МПО ОАО «Газпром» был подготовлен проект раздела «Работа с молодежью», который в согласованном виде вошел в Генеральный коллективный договор.

Охрана труда – система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

Для улучшения уровня безопасности труда профсоюзные комитеты совместно с работодателями при непосредственном участии МПО ОАО «Газпром» провели работу по формированию института уполномоченных лиц и комиссий по охране труда.

Усиление роли профсоюзных организаций в создании безопасных условий труда и снижение производственного травматизма - важнейшие направления деятельности Межрегиональной профсоюзной организации. Главными помощниками МПО в этой работе являются уполномоченные лица по охране труда.

Учитывая тот факт, что обязательным условием успешной работы является моральное и материальное поощрение, было подготовлено Положение «О звании «Лучший уполномоченный по охране труда МПО ОАО «Газпром» с ежегодным подведением итогов работы. Регулярно проводится конкурс на звание «Лучший уполномоченный по охране труда МПО ОАО «Газпром». Победители награждаются почетными грамотами и денежными премиями. С 2000 года 225 уполномоченных лиц награждены дипломами и премиями.

Как показала практика, существующие нормы выдачи работникам бесплатной специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты - не в полной мере учитывают потребности газовиков. В 2004 году ООО «Газпром ВНИИГАЗ», ООО «Газпром газобезопасность» и МПО ОАО «Газпром» разработали нормы бесплатной выдачи сертифицированной специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты работникам ОАО «Газпром».

С 1 января 2006 года был организован смотр-конкурс на лучшую организацию профсоюзной работы в области охраны труда с премиальным фондом 240 тысяч рублей.

По итогам конкурса победителем за 2008 год стала профсоюзная организация ООО «Газпром трансгаз Нижний Новгород». На втором месте профсоюзная организация ООО «Газпром трансгаз Казань». Третье место присуждено профсоюзной организации ООО «Газпром трансгаз Волгоград».

Несмотря на достигнутые результаты по снижению производственного травматизма, оставляет желать лучшего состояние условий труда, возрастает бремя экономических затрат Общества на компенсационные выплаты. Дочерними обществами и организациями ОАО «Газпром» в 2008 году пострадавшим от несчастных случаях выплачено компенсаций на сумму свыше 468,8 млн. рублей.

Признание приоритета охраны жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности должно найти своё выражение в дальнейшем улучшении работы профсоюзных комитетов МПО ОАО «Газпром». Необходимо снижать профессиональные риски настолько, насколько это возможно при современном уровне развития науки и техники с учётом имеющихся экономических ресурсов, а также направлять усилия технических инспекторов и уполномоченных лиц на профилактику несчастных случаев и профзаболеваний. Кроме этого, важно минимизировать воздействие опасных и вредных производственных факторов для работников обществ и организаций ОАО «Газпром» через Соглашения по охране труда, Генеральный коллективный договор ОАО «Газпром» его дочерних обществ и организаций.

Правовая защита

С момента образования Межрегиональной профсоюзной организации ОАО «Газпром» появилась необходимость создания правовой инспекции труда.

Ее основные задачи, как на момент создания, так и на перспективу следующие: защита трудовых прав работников; осуществление контроля над соблюдением работодателями законодательства о труде и профсоюзах, а также выполнением обязательств Тарифного соглашения и коллективных договоров; разработка предложений по совершенствованию законодательных нормативных актов о труде, разработки Тарифного соглашения и оказания помощи в заключении коллективных договоров; оказание консультативно-правовой помощи организациям и членам профсоюза.

К немаловажным условиям укрепления правовой службы МПО относится увеличение численности штатных правовых инспекторов труда и улучшения работы ответственных за состояние правозащитной деятельности. Основной задачей правовых инспекторов труда является консультация членов профсоюза посредством электронной почты, телефонной связи, письменных ответов и разъяснений на личном приеме.

Правозащитная работа, связанная с исполнением правовых норм, а также реализацией предоставленных профсоюзам прав и выполнением обязанностей, непосредственно влияет на более качественное развитие трудовых отношений в дочерних обществах и минимизацию возникновения индивидуальных трудовых споров, а, следовательно, оказывает влияние на мотивацию профсоюзного членства.

Экологическая политика

«Газпром» в своей деятельности руководствуется политикой в области охраны окружающей среды, которая основана на обеспечении сбережения ресурсов, максимальному снижению негативного влияния на окружающую среду и действиях по сохранению климата.

В целях обеспечения комплексного подхода и координации деятельности структурных подразделений ОАО «Газпром» в области охраны окружающей среды в октябре 2007 года создан постоянно действующий Координационный комитет ОАО «Газпром» по вопросам охраны окружающей среды.

Вся информация об экологической составляющей работы «Газпрома» доступна в специальных экологических отчетах и информационных бюллетенях экологических служб.

В рамках работы по охране окружающей среды «Газпром», в частности, проводит мероприятия по энергосбережению, а именно - по эффективному использованию природного газа, электрической и тепловой энергии, котельно-печного и дизельного топлива во всех областях своей производственной деятельности.

Одним из направлений работы «Газпрома» по охране окружающей среды является применение газа как высокоэкологичного продукта в качестве моторного топлива. Относительно малая стоимость и безвредность для экосистемы делают этот вид топлива крайне перспективным.

Информационно-аналитическая работа

В Межрегиональной профсоюзной организации ОАО «Газпром» в июне 2001 года создана Информационно-аналитическая служба (ИАС).

Информационная политика направлена на содействие эффективной деятельности по защите социально-экономических и трудовых прав членов профсоюзов, всех трудящихся и их семей, укреплению и развитию профсоюзного движения, росту его авторитета в обществе.

Приоритетным направлением в информационной политике стало создание основ единой системы информационного обеспечения Межрегиональной профсоюзной организации, структурирование и объединение информационных ресурсов, скоординированное ведение информационной деятельности на основе единой идеологии.

Основным инструментом информационной деятельности стал официальный печатный орган организации - ежемесячный электронный информационно-аналитический бюллетень «Вестник МПО».

На его страницах регулярно публикуется информация о повседневной жизни газовиков, материалы о передовом опыте работы профорганизаций, о ходе выполнения Генерального коллективного договора, коллективных договоров Обществ, методические материалы для профсоюзного актива, правовые акты по социально-трудовым вопросам и комментарии к ним, материалы о российском и международном профдвижении.

В последние годы активно проводится обучение ответственных за информационную работу в профсоюзных организациях.

МПО ОАО «Газпром» вместе с издательством «Газоил пресс» стали инициаторами проведения корпоративных Литературной премии и Фотопремии «Факел».

К этому времени конкурсы отметили 5 лет. Веха, казалось бы, незначительная, но для развития отраслевой культуры и литературы весьма заметная. За этот период, благодаря энтузиазму литераторов и дочерних обществ, поддержке Департамента по информационной политике ОАО «Газпром», Межрегиональной профсоюзной организации ОАО «Газпром», литературное движение работников отрасли приобрело массовость, значительно окрепло и расширилось.

За пять лет на литературный конкурс от газовиков России поступило свыше десяти тысяч произведений разных жанров, из них опубликовано около 1800 оригинальных материалов из 19 дочерних предприятий Газпрома. На страницах альманаха было представлено свыше тысячи авторов литературных и журналистских работ, ярко отражающих многогранную жизнь отрасли. Только за этот год в двух номерах альманаха опубликовано 372 литературных, информационно-аналитических и очерковых материалов 160 авторов, представлено творчество 65 фотокорреспондентов и фотомастеров отрасли, напечатано 347 снимков, а также художественных картин и рисунков детей газовиков.

При участии МПО ОАО «Газпром», Московской городской и Московской областной организаций Союза писателей России, РС Нефтегазстройпрофсоюза, было создано Некоммерческое Партнерство «Творческое объединение литераторов газовой промышленности», главной целью которого стало содействие литературному творчеству работников газовой промышленности, их активному участию в социально-культурной, духовной жизни страны, укреплении положительного имиджа дочерних предприятий Газпрома, организации творческих и деловых контактов.

За три года это творческое объединение подготовило к принятию в Союз писателей России 14 человек из 11 регионов страны.

Социальная ответственность

Масштабы деятельности «Газпрома» таковы, что имеют стратегическое значение для развития всей экономики страны, затрагивая интересы огромного количества людей. Отсюда следует ряд важнейших принципов деятельности Группы «Газпром»: относиться внимательно к интересам общества, всецело содействовать социально-экономическому развитию российских регионов и созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и душевного благополучия людей.

«Газпром» стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей.

Спонсорская и благотворительная деятельность «Газпрома» направлена на возрождение духовных и национальных ценностей, поддержку культуры, науки и образования, содействие научно-техническому прогрессу, пропаганду здорового образа жизни.

Ежегодно «Газпром» принимает непосредственное участие в проектах, направленных на усиление социальной поддержки населения, создавая новые рабочие места, оказывая помощь малообеспеченным и малоимущим, военнослужащим, ветеранам и инвалидам Великой Отечественной войны, реализуя программы социальной поддержки народов Крайнего Севера, вкладывая средства в строительство объектов производственной и социальной инфраструктуры в регионах Российской Федерации.

Социальная деятельность «Газпрома» направлена на поддержку культуры, спорта, образования, науки, и является неотъемлемой составляющей развития компании.

Программа «Газпром - детям» - это ключевой социальный проект компании, нацеленный на поддержку детей и юношества. В рамках Программы «Газпром» строит, реконструирует спортивные объекты и финансирует спортивные мероприятия по всей стране.

«Газпром» уделяет большое внимание культуре и спорту. Компания оказывает традиционную поддержку олимпийским сборным нашей страны, является генеральным спонсором российского футбольного клуба «Зенит», партнером Всероссийской федерации художественной гимнастики, поддерживает различные национальные спортивные федерации, спортивные команды и отдельных (как уже состоявшихся, так и начинающих) спортсменов.

Программа «Газпром - детям» - крупнейший социальный проект компании. C начала 2007 года по настоящее время «Газпром» выделил более 9,3 млрд рублей на ее реализацию.

Основные цели программы:

Создание условий для гармоничного духовного и физического развития детей и подростков;

Вовлечение как можно большего количества детей в спортивные секции, творческие и самодеятельные кружки.

Для этого «Газпром»:

Строит и реконструирует спортивные комплексы, дворовые многофункциональные спортивные площадки;

Набирает тренеров и преподавателей, закупает необходимое оборудование для организации спортивных секций, кружков творчества и самодеятельности;

Организовывает фестивали и спортивные состязания по всей стране.

Программа «Газпром - детям» является всероссийской. Она охватывает 69 регионов страны. В ее реализации задействованы 40 дочерних обществ и организаций «Газпрома», а также региональные газовые компании, входящие в структуру «Газпром межрегионгаза».

На сегодняшний день в рамках программы «Газпром - детям» построено и реконструировано 624 спортивных объекта - это оздоровительные комплексы, стадионы, футбольные поля, бассейны, игровые площадки, детские базы отдыха. Еще 54 спортивных объекта строятся сейчас.

На организацию секций и кружков в 2007–2010 годах было выделено в рамках программы «Газпром - детям» более 630 миллионов рублей. Сейчас в спортивных секциях и творческих кружках «Газпрома» занимается более 200 тысяч детей.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что организационная культура ОАО «Газпром» еще очень молодая, но с каждым годом она совершенствуется, в нее привносятся какие-либо изменения, которые ведут организацию к улучшениям в ее корпоративной культуре.

Заключение

Эти ценности ориентации передаются людям через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другие действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.

Рассмотрев корпоративную культуру на примере ОАО «Газпром», можно сделать вывод, что культура данной организации высоко развита, но с каждым годом проводятся улучшения в социальной сфере для улучшения психологического климата в организации, для мотивации сотрудников к труду. Ведь если организация будет улучшать условия труда,способствовать творчеству своих работников, то работники, соответственно, будут отдавать себя целиком и полностью работе, что приведет к развитию предприятия в целом.

Список использованной литературы

1. Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика/ А. С. Большаков, В. И. Михайлов. - СПб.: Питер, 2000. - 416 с.: илл.

2. Громкова, М. Т. Организационное поведение: Учеб. пособие для студентов вузов\М. Т. Громкова. – М.: Юнити, 1999. – 204 с.

3. Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие для вузов\В. А. Спивак. – СПб.: Питер, 2001. – 412 с.

4. Шорохов, Ю. И. Организационное поведение\Ю. И. Шорохов, А. В. Глушков, Д. И. Мамагулашвили. – М.: PerSe, 2000. – 126 с.

5. http://mpogazprom.ru/deyatelnost/organizacionnoprofsoyuznaya_rabota/

Корпоративные ценности «Газпром нефти»:

честность,
лидерство,
взаимоуважение и доверие,
менталитет победителя,
менталитет ответственного собственника.

Корпоративная культура является для «Газпром нефти» одним из важных факторов достижения стратегических целей Компании. В соответствии со стратегией развития Компания развивает корпоративную культуру, ориентирующую сотрудников на достижение высоких результатов и базирующуюся на миссии и ценностях «Газпром нефти».

В число значимых элементов развития корпоративной культуры входят система управления по целям, создание внутреннего экономического соревнования, Management by Walking Around (MBWA) - регулярное общение руководителя с сотрудниками на их рабочих местах. «управление через присутствие» , каскадная коммуникация ценностей (от вышестоящего сотрудника к нижестоящему) и личное участие членов Правления в их трансляции, стимулирование инициативы снизу, развитие системы обратной связи.

Важным фактором формирования культуры результата является реализация программы «Матрица». Программа, которая внедряется в Блоке разведки и добычи «Газпром нефти», направлена на повышение эффективности работы для достижения стратегических целей Компании за счет разграничения полномочий и зон ответственности руководителей функций и директоров предприятий.

Сергей Доктор генеральный директор ООО «Газпромнефть-Хантос»

Матричная модель, в том числе, подразумевает умение быть единой командой и договариваться. Нам многое предстоит поменять в своем поведении, в подходах, в отношениях между собой и в коммуникациях с компанией. Мы должны четко понимать: если кто-то из нас не сможет адаптироваться к новой системе, это будет тормозить весь процесс.

Важнейшей предпосылкой успешности внедрения этих изменений является выстраивание правильной коммуникации на всех уровнях управления. Целевые принципы поведения и обязательства по их соблюдению закреплены в декларации, которую разработали руководители «Топ–100» Блока разведки и добычи. В число этих принципов входят: синергия от работы в одной команде, доверие и прозрачность, дисциплина соблюдения обязательств, коммуникации и обратная связь.

В 2014 г. в Компании началось внедрение системы организационного коучинга. Пилотный проект стартовал в Корпоративном центре Компании. Задача проекта - обучение руководителей навыкам коучинга (недирективного управления сотрудниками и наставничества работников) на трех уровнях: наставничество новых сотрудников, развитие своей команды и высокопотенциальных сотрудников, которые войдут в кадровый резерв Компании. Система коучинга, как и трансформация корпоративной культуры, призвана повысить эффективность управления и деятельности персонала в соответствии со стратегическими целями Компании.

Игорь Миронов заместитель генерального директора по производству и технологиям ООО «Газпромнефть - битумные материалы»

Польза от процесса адаптации новых сотрудников очевидна: специалист быстрее входит в коллектив и достигает необходимой эффективности, допускает меньше ошибок, выполняя свои обязанности, а руководитель в процессе наставничества, помимо очевидных преимуществ, приобретает для себя новые компетенции.

Компания уделяет внимание трансляции корпоративных ценностей и принятых моделей делового поведения новым специалистам. Для сотрудников, начинающих работу, в Компании с 2014 г. действует программа «Добро пожаловать», направленная на вовлечение и эффективную адаптацию специалиста. Ключевая роль в программе возложена на наставника, чья задача - помочь работнику разобраться в структуре Компании, установить необходимые связи внутри коллектива. В ближайшие несколько лет проект будет запущен во всех дочерних обществах Компании. Кроме того, для новых сотрудников разработан виртуальный тур по Компании (интерактивная игра для знакомства с бизнес-процессами «Газпром нефти») и игровая программа «Стремиться к большему», направленная на понимание бизнеса и корпоративных ценностей Компании.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические подходы к формированию корпоративной культуры компании
1.1 Понятие корпоративной культуры
1.2 Содержание корпоративной культуры
1.3 Влияние корпоративной культуры на внутреннюю и внешнюю жизнь организации
1.4 Корпоративные мероприятия: преодоление психологических барьеров
1.5 Корпоративные лозунги, девизы, мифы, символы

2.1 Основные виды деятельности ОАО «Газпром»
2.2 Кодекс корпоративной этики
2.3 Направления развития корпоративной культуры
2.4 Корпоративные Ценности и взаимоотношения общества и работников

Введение
Public Relations - это особая система управления информацией, в данном случае под управлением следует понимать процесс создания событий, контактов с потребителями, отношений с заказчиками, международных отношений, процесс управления проблемами и информацией заинтересованной в ней стороной, распространение полученных информационных материалов средствами коммуникации для достижения и
формирования ожидаемого общественного мнения.
Его содержание в создании благоприятной информации, для ее успешного функционирования внешней и внутренней среды, в обеспечении необходимого поведения этой среды в отношении данной организации.
В нашей стране при отсутствии значимых вложений в промышленность и сильной конкуренции с зарубежными странами, возможности увеличения эффективности сталкиваются с выявлением новых возможностей внутри каждой организации. Перемены, происходящие на сегодняшний день в России, являются не столько преобразование экономики, сколько изменение культурного строя, существующего в нашем социуме. Значимость этой проблемы неотъемлемым образом влияет на современные российские условия функционирования компаний. Без преобразования существующей корпоративной культуры в организациях со старыми устоями, такими как иерархия и власть, послушание, дисциплина, обычно невозможно создание индивидуальной системы управления с иными устоями - творческое мышление, раскрытие личности, индивидуальный подход к каждому сотруднику, участие, т.е. такими, наличие которых считается неотъемлемым требованием для предприятий двадцать первого века. В России, понятие корпоративной культуры появилось относительно недавно, в конце двадцатого века. Российские представители управления организациями слабо понимают важность корпоративной культуры для любой компании.

1. Теоретические обоснования корпоративной культуры в компании

1.1 Сущность корпоративной культуры
Работа внутреннего отдела PR ориентирована на организационную составляющую компании. Вся деятельность PR непосредственно пересекается с понятием корпоративной культуры. Перейдем к более конкретному рассмотрению понятия и роли организационной культуры, корпоративной политики компаний, корпоративных отношений, для последующего определения связи между событиями внутри компании, а так же их отношение к развитию корпоративной культуры, и работы внутреннего PR в организации.
Корпоративная культура - это направление исследований, находящееся на стыке разных междисциплинарных областей, таких как корпоративное поведение, менеджмент, социология, психология, социология, культурология. Именно разноплановость данной дисциплины, её индивидуальное интегративное понимание создает, с одной стороны, определённые сложности при её рассмотрении познавательного плана, а с другой стороны, ее уникальная сущность дает возможность в полной мере осуществить грамотное и эффективное управление организацией.
Следует обратить внимание на то, что практически все исследователи не сомневаются в существующем феномене корпоративной культуры, но в конкретном объяснении ее содержания и определения такого единого мнения нет, и не было. Известные авторы, среди которых можно отметить таких, как А. Кромби, Д. Олдхэм, Э. Шайн, К. Шольц, Х.М. Мескон, Э. Джакус, Н.Е. Штейн, Н. Лемэтр, Д. Элдридж, Э. Браун, солидарны в том, что культура организации предполагает особую, сложную систему значимых предположений, бесспорно разделяемых и принимаемых управляющими компаниями. Обычно корпоративная культура представляется как принимаемые большей частью коллектива организации управленческая идеология и философия, верования, ценностные ориентации, предположения, ожидания, нормы и расположения, которые лежат в основе взаимодействий и отношений, как за пределами предприятия, так и внутри него.
Рассмотрев достаточно не малое количество разнообразных формулировок корпоративной культуры, определенных различными исследователями в разное время, в них следует выделить следующие одинаковые моменты.
В первую очередь, в большинстве формулировок авторы опираются на примеры основных предположений, которые соблюдают все члены компании в своих действиях и поведении. Эти предположения обычно основываются на видении среды, окружающей компанию, и её частей (пространство, время, природа, отношения, работа и т.д.).
Ценностные ориентации (или ценности), которых обычно придерживается человек, являются вторым общим моментом, включаемый исследователями в формулировку корпоративной культуры. Ценностные ориентации позволяют понять человеку, какое поведение стоит считать недопустимым, а какое допустимым. Так, например, во многих компаниях считается, что «клиент всегда прав», поэтому здесь невозможно переложить вину на клиента за неуспешность работы членов компании. В других организациях – возможно, всё наоборот, но тем не менее, при тех и других обстоятельствах принятый ценностный ориентир помогает человеку осознать то, как он должен действовать в конкретных случаях.
И неотъемлемым третьим общим моментом формулировки корпоративной культуры является «символика», с помощью которой ценности передаются членам компании. Большинство фирм заводят специальные, относящиеся ко всем членам организации документы, в которых они подробно описывают свои ценности и устои. Впрочем, значение и содержание этих документов, в полной мере объясняются работникам организации через мифы и легенды. Их пересказывают, толкуют, рассказывают. И в итоге они в большинстве случаев оказывают максимальный эффект на человека, чем те ценностные ориентиры, которые отмечены в рекламном буклете организации.
Взяв во внимание все то общее, что свойственно многим формулировкам корпоративной культуры, следует понимать ее следующим образом.
Корпоративная культура - система наиболее значимых доводов, принимаемых членами компании и получаемых отражение в определенных компанией ценностях, задающих индивидам ориентиры их действий и поведения.
Эти ценности передаются человеку через «символические» средства материальной и духовной внутрикорпоративной среды. Но, тем не менее, данная формулировка не отражает в полном объеме всех базовых позиций функционирования корпоративной культуры организации. Поэтому попытаемся более подробно разобрать те части формулировки корпоративной культуры, которые не отображаются в показанном выше понятии. До начала 1980 гг. исследователи, которые занимались проблемами компаний, не в полной мере посвятили свое внимание понятию корпоративной культуры. По сути, это есть одна из немногих частей, где наука стремится использовать практикующих руководителей к способности самостоятельно устанавливать критически важные факторы, которые будут оказывать существенное влияние на показатели корпоративной деятельности. Почти во всех случаях практика применяется исследователями, а ученые обращают свое внимание главным образом на теории, построении и объяснении видов тех моделей, влияющих на организованность, с которыми руководитель организации уже сталкивался. Однако культура внутри компании все еще остается той областью, в которой разработка определенной системы научных изысканий вооружают управляющих организаций найти решения для поиска путей, чтобы повысить эффективность своих предприятий.
Причиной, из-за которой корпоративная культура не бралась во внимание как важный фактор, влияющий на показатели эффективности предприятия, является то, что само понятие культуры использовало категории ожиданий, ценностных ориентаций, фундаментальных допущений, понятийных формулировок, коллективной памяти, свойственных компании. Это значение культуры, отражает привязанность людей к засевшим у них в головах убеждениям. Культура предоставляет привлекаемым работникам по найму ощущение их равенства, включает в себя неписаные, а иногда и просто обыденные наставления о том, как в компании можно чего-либо достичь, а также помогает поддерживать стабильность социальной системы, в которой человек находится каждый день.
К сожалению, человек зачастую не осознает корпоративную культуру своей организации, до тех пор, пока она не станет ему помехой, пока она не испытает новую культуру на личном опыте, либо пока она не проявится во всеуслышание и не будет отчетливо видна сквозь призму какой-либо модели или принципа. В этом и будет заключаться причина такого долгого не внимания к корпоративной культуре руководителями и исследователями. Во многих ситуациях культура просто не находит себя явно.
На сегодняшний день существует множество различных уровней и видов культуры, которые воздействуют на поведение людей и компаний. Наивысшим уровнем в широком плане необходимо считать всемирные культуры, например культуру Востока или культуры мировых религий.
В менее глобальном плане имеются культуры подгрупп, которые определяются по половому признаку, различают понимание мира между женщинами и мужчинами, регионам обитания, по роду деятельности, по признаку расы. Обычно каждая культура проявляется в национальных чувствах, нормах поведения, уникальности языка, символике.
Культура конкретной компании наиболее узкая. Ее свойства зависят от личных ценностных ориентиров, от мер измерения успеха, от символов и языка, повседневных норм и процедур, а также от стиля ее лидерства. Иными словами, все, что определяет корпоративную особенность организации.
Но, тем не менее, управляющие компаний зачастую позволяют развивать стратегии корпоративных коммуникаций, надеясь на случай. Специалист по связям с общественностью обязан помочь управлению найти соглашение по индивидуальности, которую компания хочет развивать, и по системе связей с общественностью, которая будет помогать достижению этой особенности.
Как уже было отмечено ранее, главным фактором, влияющим на развитие корпоративной культуры, является управленческий стиль. Правильное управление человеческими возможностями основывается на установлении кадровой политики, привлекающей людей, которые соответствуют корпоративному духу организации.
Значит, все работники создадут атмосферу, которая будет соответствовать точке зрения управления этой компании.
Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что организация представляет собой сообщество или группу людей, которые разделяют общие взгяды. Следовательно, корпоративные отношения стоит рассматривать как результат понимания участниками взаимодействий отношения к единому сообществу.

1.2 Основные составляющие корпоративной культуры

Основная часть корпоративной культуры – это ценности. С помощью определенных действий PR- специалистов они находят отражение во всей деятельности компании, и проявляется в её политике и целях. Ценности компании – это мировоззренческие идеи и установки, принятые в корпорации.
Каждого работника ценности убеждают в том что, то чем он занимается, соответствует его личным потребностям и интересам, а так же потребностям и интересам сотрудников организации и определенного отдела, в котором он работает, а так же всей организации и общества в целом.
Значимое место в корпоративной культуре занимают лозунги и девизы, которые в краткой форме акцентируют внимание на значимых установках и ориентирах организации. Очевидно наличие связи между лозунгами и девизами с одной стороны и целью организации с другой.
Большую роль в организации также играют легенды и мифы, которые формируются как стихийно, так и конкретными усилиями PR отдела. Обычно они существуют в виде метафорических анекдотов, историй, которые передаются от одного поколения работников к другому. Они переплетаются с историей возникновения организации, последующим её развитием, деятельностью основателей и их цель в образном, наглядном виде донести до работников корпоративные ценности.
Специфика корпоративной культуры обычно определяется областью деятельности. В финансовой сфере, например, она более строга, определена, поведение работников строго расписано, общение – более формально. В торговой сфере корпоративная культура – обычно весьма самобытна, разнообразна. Часто она наименее обозначена, позволяет разнообразие в общении, поведении, менее формальный стиль общения, приветствуется коммуникабельность, общительность, энергичность.
Исходя из корпоративной культуры компании, работники придерживаются норм и правил поведения. Свод норм и правил поведения, определенных стандартов отношений между сотрудниками, а также между ними и руководством подразделений организации, находит отражение в нормативных документах, кодексах корпоративного поведения, кодексах чести и т. д.

Как правило, деловой кодекс содержит три группы правил:

· запрещающие правила (обозначают то, что в данной компании ни в коем случае нельзя делать, например, запрет на распространение коммерческой тайны, запрет на доносительство),
· предписывающие правила (говорят о том, что в данной компании необходимо делать, например, строго соблюдать соглашения, следовать процедурам управления),
· рекомендующие правила (например, желательно проявлять креативность мышления, быть верным своей компании). В случае соблюдения ментальных и деятельностных основ корпоративной культуры, начинает выступать деловой кодекс, в роли безличностного механизма регулирования взаимоотношений и действий сотрудников компании, что определенно облегчит работу управляющих и повысит эффективность действий корпорации в целом.

1.3 Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю жизнь организации

В современном обществе корпоративная культура выступает в роли главного свойства, которое обеспечивает систематическое повышение эффективности деятельности компании. Это свойство очень важно для всех организаций, потому что способно воздействовать на:
· мотивацию рабочего состава;
· привлекательность компании как работодателя, и это отразится на привлечении кадров;
· нравственные нормы каждого работника, его деловую репутацию;
· эффективность и производительность сотрудников;
· качество деятельности коллектива;
· характер производственных и личностных взаимоотношений в коллективе компании;
· отношения сотрудников к работе;
· креативный потенциал работников.

Культура как что-то единое - неуловима. Она, как правило, вырабатывается в ходе деятельности людей и, несомненно, оказывает на нее свое влияние.
Существует два способа воздействия корпоративной культуры на жизнь организации. Первый способ, когда поведение и культура взаимно воздействуют друг на друга. Второй способ, когда культура воздействует не только на деятельность людей, но и на способы осуществления этой деятельности. Определяют различные подходы к обозначению набора свойств, с помощью которых осуществляется воздействие культуры на компанию. Как правило, эти свойства используются в роли основ вопросников и анкет, которые, в свою очередь, используются для рассмотрения культуры какой либо организации.
Рассмотрим самый продуктивный, относительно эффективности деятельности компании, путь к корпоративной культуре. С позиции бизнесмена, ценностные ориентации корпоративной культуры определяются вкладом в достижение основной цели бизнеса - увеличения богатства акционеров и стоимости организации. Следовательно, основной целью всякого бизнеса является формирование богатства для его владельца. Все последующее, включая и культуру организации - всего лишь шаги к достижению данной цели. Соответственно, основная цель применения корпоративной культуры и управления является увеличение стоимости, которая создается посредством развития и внедрения корпоративной культуры.
Почему же эффективная и прочная корпоративная культура настолько важна с позиции собственника организации? Это объясняется тем, что окружение бизнеса меняется очень быстро, поэтому даже обычным исполнителям приходится часто принимать решения, потому что на рассмотрение ситуации, на принятие определенных решений и доведение этих решений до непосредственных исполнителей нет времени. Корпоративные стандарты, процедуры и планы устаревают очень быстро. Поэтому твердой, неизменной и единственной опорой для принятия решений в организации на всех её ступенях управления является конкретно корпоративная культура. Поэтому присутствие устойчивой и сильной, но, при всем этом, гибкой корпоративной культуры, адекватному стремительному изменению окружения, является важнейшим фактором успеха и выживания бизнеса России в современном мире и одним из самых важных конкурентоспособных преимуществ. Соответственно, укрепление и формирование корпоративной культуры стает основным элементом оперативного и стратегического управления бизнесом и все время находиться под влиянием высшего руководства организации.

2.2 Корпоративные мероприятия: преодоление психологических барьеров

Осуществление корпоративных мероприятий, с целью решения задач организации: улучшение взаимоотношений работников, улучшение духа организации, развитие креативного мышления сотрудников и т.п. Большое количество задач находят свое решение в подготовительном процессе мероприятия с активным привлечением работников:
- Снятие барьеров, препятствующих общению, улучшение взаимоотношений;
- Обучению искусства командной работы, улучшение духа команды;
- Передача профессионального опыта и знания;
- Поднятие самооценки, посредством наиболее сильного проявления личных качеств в новых ситуациях, воплощения незадействованных в повседневной жизни качеств;
- Раскрытие креативного мышления участников, отстранение от стереотипов; - Формирование длительного позитивного эффекта положительного заряда. При налаживании внутреннего общения коммуникационные барьеры почти всегда неминуемы: профессионалы-руководители, скорее всего, откажутся от сотрудничества с социологом, психологом, специалистом по PR, которые изучают внутреннее общение, а любое принуждение или давление при исследовании неформального общения, недопустимы. Еще более сложные препятствия на пути налаживания неформального общения между менеджерами и социологами из PR-службы связаны с особенностью руководящего труда, характеризующегося высокой ответственностью, активностью, и в связи с этим появление нервных перегрузок и стрессов, и конкуренции в этой сфере.
Но, тем не менее, формирование неофициальных реальных путей мнения общественности внутри организации, неформальных лидеров и групп может помочь в использовании всех этих каналов и связей для роста эффективной деятельности. Обычно неформальное общение более стабильно, надежно и происходит с не большой информационной потерей, так как все члены общения хорошо знают друг друга.
Рассмотрение неофициального общения – одна из творческих обязанностей руководителя, специалиста по PR, социолога, для разрешения которой, просто не существует формального рецепта. Но существуют некоторые важнейшие задачи:
-выявление коммуникационной неформальной сети;
-выявление информационного поля организации, наполняющегося слухами, негативными стереотипами, искаженными командами, ярлыками, клише;
-выявление работников, которые являются неформальными руководителями, способов удачного использования их творческого потенциала и энергии (ликвидация неформальных руководителей и устранение неформальных групп возможно только как последняя мера, если их работа наносит очевидный и прямой ущерб интересам организации и это отрицательное влияние неформальных коммуникаций нельзя преодолеть другими путями);
-употребление внутренних каналов коммуникации (внутренние радио-теле-сети, периодичная печать, электронные и настенные, издание буклетов, брошюр, сувениров с логотипом, календарей, и тому подобное);
-выявление того, насколько управленцы знакомы с внешними интересами и потребностями работников, налаживание путей данного информирования;
-формирование новых и налаживание имеющихся форм служебного роста (конференции, семинары, средне и краткосрочные стажировки, спецкурсы, мастер-классы, создание резерва работников на главенствующие места, те, кто входит в резерв, обязаны посещать учебу, участвовать в решении серьезных проблем, заменять отсутствующих управленцев);
-создание различных путей неформальной коммуникации (неформальные мероприятия, выезды на пикники, беседы за чаепитием, во время чего возникает общение, избегая служебных тем общения).

3.3 Корпоративные лозунги, девизы, символы

Основные ценностные ориентации и убеждения отражаются не только в сводах законов, программных документах, книгах о стандартах компании по правильному ведению бизнеса, кодексах чести, но и в лозунгах, девизах. Они являются составляющим корпоративной культуры, они в лаконичной и емкой форме акцентируют внимание на более значимых, сильных сторонах той или иной организации:
«IBM - означает сервис»;
General Electric - «Наш важнейший продукт - прогресс»;
Samsung -«Хорошо там, где мы есть»
Electrolux – «Сделано с умом»;
L’Oreal – «Ты этого достойна!».
Как и лозунги одним из важнейших элементов корпоративной культуры представляются ее символы. Символы, так или иначе, переплетаются с системой ценностей организации.
Например, как символ, который выражает свое философское представление, компания «Samsung»остановила выбор на деревьях сосны и хиноки. Величественное хиноки в форме пирамиды вырастает на 25 сантиметров каждый год, а высоту в 30 метров достигает за целых 120 лет. За столь долгое время ее древесина становится высокого качества и служит неизменным материалом для эксклюзивной мебели. Обычная доска из этого дерева стоит 900 000 рублей. «Samsung» обозначил это величественное дерево как символ планирования длительного развития, которое имеет большую значимость. В данном деле неуместна спешка. Но организация не может позволить себе ждать долго. Поэтому, существует еще один символ развития компании «Samsung». Это сосна, растущая быстро, не требующая пристального ухода и огромных затрат. «Пока хиноки растут, сосны дают доход»: примерно так развитие понимается по-восточному.

Символ компании «Samsung» - это пятиконечная звезда, которая образована людьми, взявшимися за руки. Звезда отражает пять программ: по искусству и культуре, социальному обеспечению, образованию и научной деятельности, охране природы и общественной добровольной деятельности работников.

Другой пример символа. Все знают, как выглядит трехконечная звезда «Merсedes» в кольце, но не многие знают, что основатели организации «Daimler-Benz», занимающиеся выпуском автомобилей, трактовали ее, как «господствующее положение на воде, в воздухе, и на земле».

Таким образом, понятно столь большое значение символов и лозунгов для большинства организаций, как для рядовых сотрудников, так и для их руководства. Практика показывает, что для российского бизнеса характерен выбор, «пустых», не точных лозунгов, и ничего не отражающих знаков фирмы. Создается впечатление, что корпоративная культура недооценивается в России. Лозунг и концептуальный знак, просто и ясно выражают философию организации, и являются главными элементами, на основании которых создается корпоративная культура.

Корпоративная мифология

Главной часть корпоративной культуры любой компании является, ее мифология. Успешные корпоративные культуры разрабатывают достаточно разную мифологию. Мифология организации существует в качестве метафорических анекдотов, историй, которые часто передаются в организации. Как правило, они связаны с руководителем организации и их задача в живой, наглядной, образной форме донести до сотрудников ценности организации.
Значимое место в мифологии организации отводится «героям»: «рожденные герои» оказывают воздействие на деятельность организации в течение долгого времени. Это «отцы-основатели» организации, а также служащие, менеджеры, которые принесли ей наибольший успех. «Герои ситуации» - это сотрудники, которые добились наибольших успехов на том или ином временном отрезке. Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения.

Героями могут стать успешные служащие, менеджеры, которые принесли организации наибольший успех, «герои ситуации» - это работники, которые добились впечатляющих результатов, в тот или иной период своей деятельности. В мифологии организации могут существовать легенды о «героях-новаторах», «героях-экспериментаторах», «героях, все время отдающих компании». Легенды, истории, мифы о героях призваны в образной, живой, наглядной форме донести до сотрудников общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на сотрудников, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, которые находят отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Легенды и мифы призваны продемонстрировать, что инициатива, труд, находчивость, усердие могут вывести рядового работника в лидеры коллектива. В экстремальных, критических ситуациях «герой» не теряется, проявляет решительность, целеустремленность, смелость, а главное сохраняет лояльность к фирме и ее ценностям. Руководитель - тоже человек и «ничто человеческое ему не чуждо». Легенды об истории организации и ее героях позволяют укреплять и сохранять культурные ценности, делать их частью личной мотивации работников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу.

Глава 2. Корпоративная этика ОАО «Газпром»
1.1 Основные виды деятельности ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» - глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.
«Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.
«Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 18%, в российских - 70%. На «Газпром» приходится 15% мировой и 78% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.
«Газпром» - надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная сеть - Единая система газоснабжения России, протяженность которой превышает 161 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.
«Газпром» является единственным в России производителем и экспортером сжиженного природного газа
и обеспечивает около 5% мирового производства СПГ.
Компания входит в пятерку крупнейших производителей нефти в РФ, а также является крупнейшим владельцем генерирующих активов на ее территории. Их суммарная установленная мощность составляет 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы.
Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.
Деятельность ООО «Газпром добыча Оренбург» включает следующие направления:
- поиск и разведку новых залежей нефти и газа;
- интенсификацию действующих месторождений;
- добычу газа, конденсата, нефти;
- переработку углеводородного сырья на двух заводах, выпускающих двенадцать видов товарной продукции;
- оказание услуг по переработке сырья сторонних поставщиков;
- транспортировку газа, конденсата, нефти и продуктов их переработки.

Основными товарными продуктами являются очищенный от сероводорода и меркаптанов газ, стабильный конденсат, этановая фракция, сжиженные углеводородные газы, газообразный гелий, сера, одорант, пентан-гексановая фракция. Продукция поставляется в регионы России и за рубеж. 100 процентов российского гелия и одоранта производится ООО «Газпром добыча Оренбург». Доля оренбургского этана в общем объеме его производства в России составляет 78 процентов.
Высшим органом управления Открытого акционерного общества «Газпром» является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

2.2 Кодекс корпоративной этики
Кодекс корпоративной этики (далее - Кодекс) ОАО «Газпром» (далее – «Общество») закрепляет корпоративные ценности Общества, а также определяет основанные на них и принятые в Обществе наиболее важные правила делового поведения.
При разработке Кодекса учтены общепринятые нормы корпоративной и деловой этики, а также опыт лучших российских и зарубежных практик корпоративного управления.
Кодекс распространяется на работников Общества. Положения Кодекса являются базовыми для подконтрольных Обществу юридических лиц, под которыми по тексту настоящего Кодекса понимаются юридические лица, в отношении которых Общество (прямо или косвенно, самостоятельно или совместно со своими аффилированными лицами) может определять их действия (решения), в том числе в силу преобладающего участия в уставном капитале или иным образом.
На основе положений Кодекса, не изменяя, но имея возможность дополнить данные положения, подконтрольные Обществу юридические лица разрабатывают и утверждают собственные Кодексы корпоративной этики, распространяющиеся на работников этих юридических лиц. До разработки и утверждения такими юридическими лицами собственных Кодексов корпоративной этики на их работников распространяются положения настоящего Кодекса. В этом случае под «Обществом» по тексту настоящего Кодекса понимаются также соответствующие юридические лица.
Общество рекомендует руководству юридических лиц с долей участия Общества, не позволяющей осуществлять прямой или косвенный контроль, принять положения, аналогичные установленным в Кодексе.
Кодекс в части, не противоречащей существу имеющихся обязательств, имеет рекомендательный характер для физических лиц, работающих по гражданско-правовым договорам, заключенным с Обществом, а также для подрядчиков и консультантов, являющихся агентами, исполняющими поручения, либо представляющими Общество перед третьими лицами, если их действия осуществляются от имени Общества.
В случае, если отдельные положения Кодекса войдут в противоречие с действующим законодательством, применяются положения действующего законодательства. В случае, если отдельные положения Кодекса войдут в противоречие с традициями, обычаями или чьими-либо представлениями о соответствующих правилах поведения, применяются положения Кодекса.

«Газпром нефть» в результате стремительного развития за несколько лет превратилась в крупную современную компанию, продолжающую освоение новых направлений и рынков сбыта. При этом в управленческую вертикаль оказались вписаны совершенно разные структуры, каждая со своей историей, правилами, принципами работы: и тысячные коллективы с многолетней историей градообразующих предприятий, и Корпоративный центр, который сложился как коллектив всего несколько лет назад, и отдельные продуктовые «дочки», работающие в агрессивной высококонкурентной среде. Как научиться понимать друг дру
и т.д.................