Теоретические основы системы управления торговым предприятием. Предприятие и организация как объект управления Предприятие как объект управления

Согласно В.И. Далю, термин «предприятие» происходит от слова «предпринимать» - затевать, решаться исполнить какое-либо новое дело, приступать к совершению чего-либо значительного. Предприятие - то, что предпринимается, само дело. Согласно современному толкованию, предприятие - производственное учреждение: завод, фабрика, мастерская. Учреждение - организация, ведающая какой-нибудь отраслью работы, деятельности. В Гражданском кодексе Российской Федерации юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. В Гражданском кодексе Российской Федерации предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности. Отсюда следует, что слова «организация» и «предприятие» равнозначны по своему значению, синонимы.

С позиции системного подхода предприятие является экономической системой, отличающейся сложностью, вариабельностью и динамизмом. Экономическая система относится к классу кибернетических систем, т. е. систем с управлением. В то же время предприятие образует социально-экономическую систему.

Главной особенностью социально-экономической системы является то, что в основе системы лежат интересы людей, поскольку главный ее элемент - человек. Совокупность общественных, коллективных и личных интересов также влияет на состояние системы.

Предприятие как система состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы - подсистемы, являющейся объектом управления, и управляющей подсистемы - подсистемы, осуществляющей управление в системе.

Управляемая и управляющая подсистемы взаимосвязаны каналами передачи информации, которые рассматриваются абстрактно, независимо от их физической природы.

Объектом управления предприятия (объектом менеджмента предприятия) является его коллектив в процессе производственно-хозяйственной деятельности, заключающейся в выполнении работ, изготовлении продукции, оказании услуг.

Субъектом управления предприятия (субъектом менеджмента предприятия) выступает административно-управленческий персонал, который посредством взаимосвязанных методов управления обеспечивает эффективную деятельность предприятия.

Объект управления представляет собой систему, состоящую из элементов. Под элементом системы понимается такая подсистема, которая в данных условиях представляется неделимой, не подлежит дальнейшему расчленению на составляющие. Элемент всегда является структурной частью системы и выполняет только ему присущую функцию, которая не повторяется другими элементами данной системы. Элемент обладает способностью взаимодействовать с другими элементами и интегрировать с ними, что является признаком целостности системы. Элемент тесно связан с другими элементами своей системы.

Воздействие субъекта на объект управления, т. е. сам процесс управления, может осуществляться только при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами. Процесс управления независимо от его содержания всегда предполагает получение, передачу, переработку и использование информации.

Основные принципы управляющей системы предприятия:

Лояльность ко всем работающим на предприятии;

Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

Повышенное качество коммуникаций;

Раскрываемость способностей работающих;

Адекватность и быстрота реакции на изменения внешней среды;

Совершенство методов работы с людьми;

Согласованность совместного труда;

Этичность предпринимательства;

Честность, справедливость и доверие;

Постоянство контроля за качеством работы.

Управление предприятием (фирмой) предполагает эффективное использование всех технических, экономических, организационных и социальных ресурсов для достижения основных целей его производственно-хозяйственной деятельности - удовлетворения потребностей общества в определенных видах товаров или услуг. Каждое предприятие, НИИ или ОКБ является сложной социально-технической системой, интегрирующей в производственном процессе множество вещественных элементов, людских ресурсов и информационных связей, и имеет собственную систему управления, складывающуюся из управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления) подсистем. Управляющей подсистемой являются органы управления (административно-управленческий аппарат), а управляемой - коллектив предприятия в процессе его производственно-хозяйственной деятельности.

Современный мир нередко рассматривается как мир самых разных организаций. Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики. Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.
В целом, под организацией понимается совокупность людей и групп, целенаправленно объединенных и существующих совместно.
Организация — это объединение людей ради реализации некой миссии и достижения определенной цели, осуществляющих совместную деятельность через разделение обязанностей, объединенных единым организационным стержнем и правилами, а также определенным властным началом в рамках неких границ в той или иной организационной форме для создания новой сущности. Рассмотрим обозначенные критерии.
1. Организация — это всегда объединение тех или иных людей, то есть социальная сущность организации — это человеческий коллектив, существующий с определенными особенностями в той или иной среде. Может ли организация состоять из одного человека? Видимо, нет, поскольку любая целенаправленная деятельность подразумевает человеческие отношения. В силу чего объединяются эти люди? В силу того, что каждый в отдельности из них не может достигнуть того, что ему необходимо. Только в системе, только объединившись, люди способны сделать значительно больше, чем даже суммировав возможные результаты труда каждого в отдельности. Объединение обеспечивает синергетический эффект.
2. Наличие мисси и общей главной цели в организации связано с тем, что любая организация осуществляет социально значимую целенаправленную деятельность.
Миссия организации — это ее предназначение, то, во имя чего люди объединяются и осуществляют свою деятельность, тот след, который организация оставляет в истории, и та роль, которую она играет в обществе.
3. Совместная деятельность в той или иной форме также осуществляется в любой организации. Это означает, что люди, объединенные в данном образовании, совместно осуществляют некие деяния, исходящие из поставленных целей и задач. Несмотря на то, что данная деятельность носит совместный характер, ее содержание может чрезвычайно сильно отличаться даже в самой маленькой организации. В связи с этим появляются функциональные направления деятельности (производство, маркетинг, инновации, финансы, персонал и др.), то есть работа внутри одной организации, но с различным ее содержанием. Совместная деятельность далеко не всегда означает, что люди просто «вместе работают». Суть данного явления заключается в том, что различные лица взаимно дополняют друг друга, а результаты их труда «объединяются», формируя общий консолидированный результат организации.
4. Разделение обязанностей присутствует в любых, даже самых примитивных организациях. Так, в первобытном племени есть вожди, жрецы, воины и др. В современных организациях разделение обязанностей и труда имеет многомерную сложную основу, без которой немыслимо нормальное существование социальной системы.
5. Организационный стержень — это внутреннее притяжение в организации. Речь идет о том, что организация как бы «пронизана» теми или иными «внутренними структурными и коммуникационными нитями», обеспечивающими организационное единство. Данный стержень может базироваться на общих интересах, на договорных отношениях, на членстве или подданстве. То есть организационный стержень — это совокупность особенностей, предопределяющих пребывание того или иного лица в данной организации. Данное явление не подменяет структуры в организации, а является одной из сторон структурных отношений в организации.
6. Правила подразумевают не только принципы создания и управления организацией, но и внутренний распорядок, правовую основу деятельности, регулирование взаимодействия в коллективе. Иногда правила превращаются в регламенты, тогда организация становится формальной. В случае отсутствия «писаных», то есть закрепленных правил и использования традиций или неформального договора, организация остается неформальной (первобытное племя или клуб друзей).
7. Происхождение и реализация власти и управления в организации присутствуют всегда, поскольку необходимо постоянное побуждение людей к целенаправленной деятельности.
Власть выступает в качестве инструмента внутреннего влияния на поведение и побуждение к определенному действию членов данной организации. С данной категорией связан еще ряд понятий:
- полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия людей на выполение определенных задач;
- ответственность — это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение;
- делегирование — это передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за решение той или иной задачи.
8. Границы в организации всегда имеют условное значение, тем не менее, нельзя сказать, что они отсутствуют абсолютно. Действительно, организация — это открытая система, которая постоянно взаимодействует с внешней средой.
С другой стороны, организация всегда существует в неком ареале, то есть в определенных рамках; среди них можно выделить следующие:

• месторасположение организации (юридический и физический адреса);
• территория, где расположены поставщики и партнеры организации;
• территория, на которой реализуются продукты организации;
• территория, на которой проживают учредители и сотрудники организации;
• территория, на которой известно о существовании данной организации;
• территория, на которую намерена «проникнуть» организация и др.

Считается, что границы отсутствуют у организаций, «живущих» в сети Интернет. Действительно, для них не существует национальных и географических границ, но при этом присутствуют лингвистические (любой сайт поддерживает ограниченное число языков), а также интеллектуально-технические ограничители (наличие компьютера и навыки пользователя).
Безусловно, в современном мире границы постепенно стираются, но всегда будут присутствовать финансовые рамки (наличие определенных финансовых ресурсов), а также некие социальные границы, связанные с традициями, привычками, интересами предпринимателей и потребителей.
9. Организационная форма присутствует в любой организации (нет содержания без формы).
Под организационной формой понимается совокупность особенностей формирования и функционирования той или иной организации, включая характеристики системы и процесса управления.
Частным случаем организационных форм являются организационно-правовые формы организаций — определенные законом варианты существования юридических лиц. Организационная форма есть у всех социальных явлений. Для организации она выступает именно «контуром» тех или иных проявлений организованности, которые реализуются в различных вариантах: корпорации, общественные объединения, тайные общества и др.
10. Появление новой сущности — то, ради чего создается организация. В одиночестве человек способен на многое, по вместе с соратниками еще на большее. Только совместная реализация задуманного способствует появлению того, чего до рождения организации не было — продукта, прибыли, удовлетворенной потребности и др.
Типы организаций
Механистический тип организации существует в условиях стабильности рыночной и технологической среды, предсказуемого направления развития деятельности и организации. Такое положение возможно только в идеальной ситуации полного покоя или равномерного движения общества по заданному вектору.
Современный этап развития мировой экономики предполагает наличие высокой степени изменчивости технологической и рыночной среды, чему более соответствует органический тип организации, когда нет жесткой структуры, четкого распределения работ, а существуют механизмы быстрой адаптации к изменениям среды.
Классификация организаций
Для того чтобы лучше представить себе многообразие организаций, сформулируем ряд критериев, по которым они классифицируются.
С точки зрения формализации организации делятся на формальные и неформальные.
С точки зрения права собственности организации могут быть частными, государственными, муниципальными и иными.
С точки зрения результатов деятельности организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие.
С точки зрения размеров организации подразделяются на малые, средние и крупные.
С точки зрения отношения к прибыли существуют некоммерческие и коммерческие организации.
Организации также могут группироваться в зависимости от сектора производства . Например, добывающие организации, перерабатывающие, оказывающие услуги, занятые в сфере информационных технологий.

2. Основные подходы к изучению организаций

Характеристика основных подходов к изучению организации приведена в табл. 2. Следует отметить, что, несмотря на то, что все указанные в таблице подходы, без сомнения, важны, главным методологическим подходом к изучению организации является системный подход. Системный подход предполагает рассмотрение объекта или явления как системы, т.е. совокупности взаимосвязанных элементов. При этом организация как система обладает свойствами целостности, эмержентности, целеориентированности, адаптивности, членимости, иерархичности, управляемости и самоуправляемости и др.
Таблица 2
Характеристика основных подходов к изучению организации

№ п/п	Наименование подхода	Характеристика подхода
	Системный	Организация предстает как система, т. е. совокупность взаимосвязанных элементов
	Ситуационный	Эффективность приемов и методов зависит от конкретной ситуации
	Комплексный	Различные аспекты организации (технические, экономические, психологические, социальные, экологические) рассматриваются в их взаимосвязи
	Интеграционный	Подсистемы рассматриваются во взаимосвязи по вертикали и горизонтали
	Динамический	Организация рассматривается в развитии, учитываются причинно-следственные связи
	Процессный	Функционирование организации и управление ею рассматриваются как непрерывные процессы
	Нормативный	Функционирование организации должно соответствовать заданным нормам и принципам
	Антикризисный	Управление организацией должно быть направлено на снижение негативных последствий кризисов и, по возможности, на их предотвратвращение
	Антидевиантный	Необходимо рассматривать не только позитивные, но и негативные аспекты организации
	Превентивный	Организация должна быть ориентирована на предвиденье будущих изменений окружающей среды

3. Организация как система. Внешняя и внутренняя среда

Строение любой организации подчиняется определенным закономерностям, и в организации всегда присутствуют элементы, необходимые для ее формирования, функционирования и развития.
Структура организации
Структура представляет собой каркас внутреннего строения организации, ее «скелет», или состав, и соотношение входящих в организацию подсистем.
Структура отвечает на вопрос: из чего состоит организация? Структура отражает содержание организации, как оглавление отражает содержимое книги.
Структура организации — это система построения и деятельности организации, ее подразделений, взаимоотношений между ними, особенностей и направлений функционирования и развития.
Выделяют различные виды структур в зависимости от их содержания и назначения (табл. 3). В таблице представлены в основном макроструктуры без детального анализа их содержания.
Организационная структура, в частности, проявляет себя в организационной структуре управления, которая отражает особенности организации и деятельности управляющей системы в организации. Характеристики организационной структуры организации см. в п.4.

Таблица 3
Структуры организации

Вид структуры
Функциональная	Структурирование в зависимости от функциональных направлений деятельности — производство, маркетинг, финансы, кадры, инновации и др.
Продуктовая	Структурирование в зависимости от того, какой продукт является результатом деятельности организации (товары, услуги, информация и др.)
Производственная	Структурирование в зависимости от особенностей производства
Региональная	Структурирование в зависимости от территориального построения организации
Организационная	Структурирование в зависимости от особенностей построения и функционирования организации: особенности иерархии, число уровней, каналы коммуникации, управление и производство и др.

Подразделения организации
Одним из результатов структурирования являются подразделения организации, то есть постоянные образования внутри организации, которые могут иметь как управленческие, так и производственные, а также иные функции.
Органы организации
Органами считаются устойчивые управленческие образования внутри организации, то есть это основные управляющие подсистемы социальной системы или организации в организации.
В зависимости от предназначения, способа принятия решений и сферы деятельности выделяются различные группы органов (табл. 4).
Таблица 4
Органы организации

Наименование группы органов
Группы органов в зависимости от их предназначения
Руководящие	Осуществляют общее руководство организацией, принимают основные решения
Представительные	Формируются из представителей собственников, партнерских организаций и руководящих органов. Осуществляют «представительную власть» на федеральном уровне
Исполнительные	Осуществляют деятельность по реализации принятых решений («исполнительную власть»)
Консультативные	Создаются для реализации коллегиальных функций и оказывают руководящим органам консультационные услуги (функции «штабов»)
Контрольно-ревизионные	Осуществляют контроль за соблюдением закона, внутренних документов и принятых решений
Группы органов в зависимости от способа принятия решений
Единоличные	Орган состоит из одного лица, самостоятельно принимающего решения
Коллегиальные	Орган состоит из нескольких лиц, решения принимаются совместно коллегиально
Группы органов в зависимости от территориальной сферы деятельности
Федеральные	Органы осуществляют деятельность на всей территории государства
Региональные	Органы осуществляют деятельность на территории регионов (субъектов федерации)
	Органы осуществляют деятельность на территории муниципальных образований
Группы органов в зависимости от содержания сферы деятельности
Функциональные	Органы осуществляют деятельность в зависимости от функциональных направлений деятельности
Проектные	Органы осуществляют деятельность на проектных основаниях
Дивизиональные	Органы осуществляют деятельность по работе на определенных территориях, по выпуску определенного продукта, по работе на определенных рынках (дивизиональная деятельность)

Органы являются одним из видов структурных подразделений — элементов организации, определенных структурой. Кроме органов, в организации выделяются рабочие группы, совещательные, наблюдательные и другие советы, которые представляют собой непостоянные открытые, а иногда и неформальные образования.
Иерархия в организациях
Иерархией является порядок соподчиненности органов в организации. Для организации характерны два основных вида иерархий: управленческая и профессиональная. Управленческой иерархией является соподчиненность органов и лиц, входящих в управляющую систему организации, то есть осуществляющих управленческую деятельность в организации; это иерархия менеджеров от высшего руководства до низового управленческого звена. Профессиональная иерархия представляет собой порядок соподчиненности органов и лиц, работающих в организации в одной профессиональной сфере деятельности, в первую очередь, отражающей отраслевую или проблемную принадлежность организации.
Безусловно, все иерархии взаимопроникают и взаимодополняют друг друга, а в небольших организациях сложно провести четкую грань между ними.
Уровни в организации
Уровень в организации — горизонталь, определяющая равнозначные по иерархии элементы структуры, органы в организации.
В организациях органами одного уровня являются высший руководящий и центральный контрольно-ревизионные органы, органами другого уровня — все центральные исполнительные и консультативные органы, органами третьего уровня — органы, например, территориальных подразделений организации и т. д.
Направления деятельности в организации
Направления деятельности определяют содержание работы тех или иных органов. Как уже говорилось выше, они бывают функциональными, проектными, дивизиональными и др. В зависимости от этого формируются организационные структуры управления организаций, о чем будет сказано в последующих разделах.
Взаимосвязь в организации
Взаимосвязи, взаимоотношения, связи в организации — это механизмы обмена информацией, ресурсами и др. Взаимодействия вместе с органами формируют структуру организации.
Внутри организаций представлены самые разные взаимоотношения: профессиональные, организационные, информационные, кадровые и др.
Каналы коммуникации в организации
Взаимоотношения в организациях осуществляются, в том числе, посредством каналов коммуникации, которые представляют собой способы продвижения внутри организации информации, ресурсов и др.
Особым видом каналов коммуникации являются каналы горизонтальной или вертикальной мобильности индивидов, которые представляют собой механизмы перемещения сотрудников в организации либо по горизонтали (например, из одного подразделения в другое), либо по вертикали (например, по карьерной лестнице).
Базовые элементы
Любая организация — это не просто общность, а совокупность общностей, объединенных в одной организации. Эти общности посредством координационной управленческой деятельности объединяются в единое целое. Системообразующие организационные объединения, которые, по сути, являются фундаментом в организме организации, называются базовыми элементами.
Таким образом, организация формируется своей структурой, подразделениями, органами, расположенными по определенной иерархии на определенных уровнях с определенными направлениями деятельности, а также базовыми элементами. В организации устанавливаются взаимодействия и строятся каналы коммуникации для взаимодействия между органами и подразделениями.
Элементы системы организации
Как уже было сказано выше, организация представляет собой частный (социальный) случай системы — совокупности взаимосвязанных элементов, формирующих новое единое целое.
Организация как система в общем виде состоит из двух основных частей — управляющей системы (субъект управления) и управляемой системы (объект управления).
Управляющая система организации — совокупность элементов организации, осуществляющих управленческую деятельность внутри организации для реализации миссии, достижения поставленных целей, обеспечения ее деятельности через осуществление принятия и реализации управленческих решений.
Управляемая система организации — совокупность элементов организации, осуществляющая деятельность внутри организации, определяемую управляющей системой организации.
Управляющая и управляемая системы, безусловно, связаны и оказывают воздействие друг на друга.
Иногда управляющая и управляемая система пересекаются так сильно, что в организации нельзя провести четкую границу между субъектом и объектом управления. В этом случае, в частности, в организации появляется самоуправление.
Самоуправление в организации — деятельность лиц и структурных подразделений данной организации по самостоятельному осуществлению управленческих и иных функций.
Понятие о внешней и внутренней среде
Внешняя и внутренняя среда являются важнейшими характеристиками организации как системы.
Внутренняя среда организации — совокупность факторов, определяющих внутреннее состояние данной организации. Эти факторы поддаются непосредственному изменению со стороны организации.
Внешняя среда организации — совокупность факторов, определяющих внешнее воздействие на состояние организации, на которые сама организация не может оказать существенного влияния. Факторы внешней среды, оказывающие непосредственное влияние на организацию, называются факторами внешней среды прямого действия (деловая среда). Факторы внешней среды, оказывающие опосредованное влияние на организацию, называются факторами внешней среды косвенного действия (рис. 2).

Рис. 2. Факторы внутренней и внешней среды организации

Внутренняя среда организации
Рассмотрим факторы внутренней среды организации подробнее.
Ресурсы организации представляют собой всю совокупность средств для осуществления ее деятельности.
Несмотря на то, что ресурсы используются и накапливаются внутри организации, они поступают в нее из внешней среды, что обеспечивает открытость организации.
Ресурсы в организации представлены в различных формах.
Информация — совокупность ресурсов, содержащих описание состояния всех сторон функционирования и деятельности организации. Данный ресурс является одним из ключевых в организации в силу того, что управленческая деятельность носит информационный характер.
В связи с этим особое значение приобретают информационные каналы как механизмы доведения до потребителя информации об организации. К данным каналам, в первую очередь, относятся средства массовой коммуникации (электронные, печатные, интернет-каналы и др.), а также каналы непосредственного взаимодействия с потребителем (промоакции и др.).
Технологии и ноу-хау — совокупность информационно-интеллектуальных ресурсов, позволяющих осуществлять деятельность организации на профессиональном уровне. Данный ресурс, безусловно, связан с информацией, но имеет конкретное предназначение — производственное.
Управленческий и производственный персонал (аппарат) — совокупность кадровых ресурсов организации, которые обеспечивают функционирование организации и вносят решающий вклад в производство ее продуктов.
Технические средства управления, технические средства труда и другие материально-технические ресурсы — совокупность ресурсов, формирующих материально-техническую основу для деятельности организации. К данным ресурсам относятся помещения, оборудование, в том числе компьютерное, и средства связи, офисные и производственные принадлежности и др. — все то, без чего технически невозможен производственный процесс.
Финансы — совокупность денежных и иных ресурсов, обеспечивающих экономическую основу деятельности организации, без которой невозможно производство и реализация продукта, так как необходимо выдавать заработную плату персоналу, содержать помещения, покупать оборудование, оплачивать продвижение продуктов и др.
Организация как ресурс представляет собой систему, создающую организационную и правовую основу для той или иной профессиональной деятельности. В частности, невозможно продвижение того или иного продукта на рынке зарубежной страны без открытия представительства или дочерней компании-резидента данного государства.
Культура (организационная культура) организации — это система общепринятых в организации ценностей, поведения, нравственных принципов, представлений и подходов к ее деятельности, к формам отношений и к достижению результатов организации, которые отличают ее от других организаций .
Внешняя среда организации
Как уже отмечалось, внешняя среда — совокупность условий пребывания организации, на которые она не может оказать существенного влияния.
Внешняя среда организации прямого действия
Учредители — лица, принявшие решение о создании данной организации, то есть те, кто является первичной общностью, вокруг которой и по воле которой будет формироваться новая организация. Учредители, как правило, становятся первыми собственниками и акционерами организации, к которым впоследствии могут примкнуть и другие инвесторы, желающие принять участие в жизни данной организации.
Потребители — лица, потенциально готовые приобретать продукты данной организации, все те, от мнения и настроения которых зависит настоящее и будущее всех организаций.
Партнеры — это организации и лица, оказывающие организации то или иное содействие в ее деятельности. Партнерами организации могут быть:
- поставщики сырья, комплектующих, оборудования и материалов;
- оптовики;
- организации, оказывающие содействие в продвижении продуктов организации и др.
Конкуренты — это организации, выступающие по отношению к данной организации соперниками в борьбе за потребителя. Наиболее жесткие конкурентные отношения складываются между организациями, производящими сходные или взаимозамещающие продукты.
Государство — часть внешнего окружения организации, которая выступает для нее как арбитр, определяющий правила игры и следящий за их соблюдением.
Местные сообщества — совокупность проживающих или работающих на данной территории граждан. Это фактор внешней среды организации, в котором пребывает каждодневная деятельность данной организации.
Объединения организаций — союзы, ассоциации и иные варианты консолидации, в которых так или иначе вынуждена участвовать почти каждая организация. Об особенностях интеграционных процессов мы поговорим ниже.
Внешняя среда организации косвенного действия
Политическая среда — совокупность внешних политических условий, в которых пребывает организация. К данному фактору относятся политическая система, общественно-политические настроения, преобладающие в обществе идеологические и политические ценности, особенности межпартийных отношений, уровень политической нестабильности и др.
Правовая среда — совокупность юридических условий создания, функционирования и развития организации. Они представляют собой систему нормативно- правовых актов, регулирующих существование организаций.
Экономическая среда — совокупность условий функционирования и развития организаций с точки зрения социально-экономического состояния общества и государства. Экономика оказывает влияние на организацию не только через возможности привлечения инвестиций и продвижения продукта, но и через макроэкономическую ситуацию в стране, когда темпы роста экономики, предпринимательская активность и благосостояние граждан становятся важнейшими факторами.
Культурная среда — совокупность условий функционирования и развития организации с точки зрения духовной жизни общества. Здесь выделяется идейная среда, а также совокупность условий этнического, религиозного, демографического и иного социального характера, которые так или иначе оказывают влияние на организацию.
Географические условия — совокупность условий, связанных с территориальным расположением организации и ее структурных подразделений. Территориальная сфера организационной деятельности проявляется в климатических, геофизических, транспортных и иных факторах.
Экология — совокупность условий жизнедеятельности организации, связанных с балансом природы и человека. Данный аспект, безусловно, влияет на все стороны деятельности любой организации.
Науч
но-технический прогресс — это фактор, связанный с ускорением развития науки и техники в современных условиях. Для организации это имеет технологическое значение, так как позволяет использовать в ее деятельности достижения науки и техники.
Международные отношения, безусловно, являются фактором внешней среды для крупной или внешнеэкономической организации, что обусловлено постоянной интеграцией России в международные и глобальные, в том числе торговые институты.
Таким образом, организация подвергается воздействию множества внешних переменных, что необходимо учитывать в практической деятельности.

4. Организационная структура управления

Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между ее отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационная структура компании определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления. Не являясь чем-то застывшим, она постоянно меняется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями.
Типы организационных структур
Существует много типов структур управления. В самом общем случае можно сказать, что выделяют различного типа иерархические структуры и структуры прямого подчинения. Для иерархических структур характерно наличие управляющей и хотя бы одной подчиненной подсистемы. Наличие разумной иерархии является признаком высокого уровня развития организации. В структурах прямого подчинения управляющие функции распределены между всеми элементами системы. Избыточные структурные уровни свидетельствуют о нецелесообразном, расточительном расходовании ресурсов, кроме тех случаев, когда планируется дальнейшее развитие системы.
Другими словами, можно обеспечить руководство двумя способами: руководить подчиненными непосредственно или ввести промежуточную ступень управления и руководить коллективом через заместителей.
В зависимости от характера связей между различными подразделениями компании и с учетом двух способов управления различают следующие основные типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, отделенческая (дивизиональная).
Линейная структура управления предполагает, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивший в своих руках все функции управления. Сам руководитель в свою очередь подчиняется вышестоящему начальнику. Решения, передаваемые «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. В данном случае реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя: своего непосредственного начальника.
Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственного подразделения. Данная структура управления направлена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
Линейно-функциональная структура управления (штабное управление) исторически возникла в рамках фабрично-заводского производства и явилась соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, сырье и материалы и т.д.
При штабном управлении первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогают функциональные подразделения (службы), которые проводят свои решения либо через вышестоящего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до исполнителей на нижестоящем уровне. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности компании.
Отделенческая (дивизиональная) организационная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в международных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает предоставлять больше автономии отделениям в разных странах.
Данный тип структуры нередко характеризует сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям происходит, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская ориентация), по обслуживаемой территории (региональная специализация).
Матричная организационная структура предполагает комбинацию двух организационных альтернатив: продуктовой (проектной) и, как правило, функциональной. В этом случае появляются две формальные группы структур: функциональные подразделения и проектные группы, действующие как на постоянной, так и на временной основе. Матричная структура представляет собой организацию, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, руководителю функциональной службы, а с другой - руководителю проекта.
При матричной структуре управления руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе, вопрос же о конкретном исполнителе принимает руководитель подразделения. Основной задачей высшего руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.
Оценка эффективности организационных систем
Согласно Мильнеру Б.З. ,сложность проектирования структуры управления организацией объясняется, прежде всего, тем, что она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
1) аналогий;
2) экспертно-аналитического;
3) структуризации целей;
4) организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимых квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в области организации управления.
Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.).
К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов в табличной форме с целью их последующего обсуждения и анализа.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);
2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения и кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируются сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.
Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);
2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;
3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры - действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);
4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п. Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций - методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

5. Современный подход к управлению организацией

Вторая половина XX в. и начало третьего тысячелетия заставили специалистов по управлению по-новому взглянуть на организацию. Если традиционно все схемы и приемы управления сводились к созданию стандартных подходов к решению различных проблем, то в XXI в. управленческие концепции будут связаны, прежде всего, с тем, чтобы создать условия для разработки методологии управления, которая позволит фирме определять принципы деятельности и принятия решений таким образом, чтобы отличаться от себе подобных. Быть не похожим на других очень трудно, но именно этот факт, по мнению многих исследователей, станет ключевым в перспективе.
Один из подходов к решению проблемы создания уникальных компаний предполагает рассматривать организацию не как застывшую форму, работающую по заданным правилам и положениям, а как живой организм, как разновидность некоторой биологической системы. При этом такой биологический взгляд на организацию позволяет уловить индивидуальность, специфику, отличительные черты той или иной структуры.
Биологическая модель преобразования бизнеса предполагает реализацию следующих четырех основных процессов, направленных на изменение ряда элементов организации: рефрейминг, реструктуризация, оживление, обновление.
Рефрейминг представляет собой изменение в сознании организации, аналогичное процессу взросления и развития человека. Он сводится к переопределению своего места и роли в изменяющихся условиях. Процесс рефрейминга состоит из подпроцессов мобилизации, определения перспектив и целей организации.
Мобилизация организации является подготовительным звеном цепочки преобразования, она предполагает мотивацию персонала на выполнение новых задач, создание проектных групп и команд, формирование системы информационных связей, горизонтальную и вертикальную координацию действий, подготовку работников к предстоящим изменениям. Далее определяются перспективы организации, т.е. происходит выработка конкретного желаемого состояния организации. Последним этапом рефрейминга является определение системы показателей и целей, которые организация должна достигнуть. Определение целей предполагает разработку целей высшего порядка, установление связей между ними, разработку целей низшего порядка, увязку целей по уровням управления.
Реструктуризация — это процесс, направленный на достижение конкурентных преимуществ. Это, прежде всего, изменения в стиле поведения, диктуемые внешней средой. Реструктуризация предполагает быстрые решения и результаты, что приводит к определенным трудностям, связанным с изменениями в организационной структуре, культуре компании, возможным сокращением штатов и увольнениями, недовольством и сопротивлением персонала. Реструктуризация предполагает разработку экономической модели организации (выделение всех бизнесов компании, построение цепочек ценностей, распределение ресурсов по основным видам деятельности). Процесс реструктуризации требует также упорядочения инфраструктуры (формулирование операционной стратегии, разработка сетевой стратегии и стратегии привлечения ресурсов, координация деятельности подразделений). Еще одним элементом реструктуризации является перепроектирование производственных процессов или отработка новых технологий, сводящееся к совершенствованию отдельных технологических операций, согласова-нию последовательности выполнения отдельных операций, установле-нию связи созданных процессов с внешней средой.
Оживление, являясь самым значимым фактором,предполагает развитие организации вместе с развитием среды. Оживление предполагает, во-первых, концентрацию деятельности организации на удовлетворении потребностей рынка, во-вторых, создание новых видов бизнеса, в-третьих, внедрение современных информационных технологий, САПР.
Обновление предполагает приобретение сотрудниками компании новых навыков и знаний, что позволяет организации регенерировать. Обновление является наиболее тонким и трудным процессом, поскольку связано с изменением основных ценностей человека. В рамках разработки системы оценки результатов труда происходит согласование системы вознаграждения с целями организации; распространение зоны действия системы вознаграждения за пределы организации; предоставление сотрудникам права самим определять форму своего вознаграждения. Индивидуальное развитие предполагает стремление лидера развивать творческий потенциал подчиненных, разработку масштабных программ подготовки и переподготовки кадров, обеспечение баланса спроса и предложения квалифицированных кадров в различных звеньях организации. Основные задачи развития организации состоят в проектировании компании, обеспечении командного подхода к управлению, обеспечении самообучения организации, достижении единства корпоративных целей и интересов персонала.
Таким образом, современный подход к управлению организацией, основанный на биологической концепции, метафорически предполагает не столько совершенствование (лечение) отдельных органов, сколько комплексное медицинское обслуживание, направленное на создание здорового, не подверженного инфекциям организма.
Рассматривая в совокупности особенности современного подхода к управлению организацией, можно сделать вывод, что по своему существу это действия, обеспечивающие ее устойчивое развитие в долгосрочной перспективе за счет создания и укрепления конкурентных преимуществ. А это есть не что иное, как стратегический менеджмент, который, вероятно, станет основным подходом к управлению компанией в XXI в.

Вопросы для обсуждения

1. Организация. Жизненный цикл организации.
2. Внутренняя и внешняя среда организации.
3. сетевые и виртуальные организации.
4. Эффективность деятельности организации.
5. Воспитание лояльности персонала компании.
6. Реструктуризация, реорганизация и реинжениринг.
7. Проектирование организационных структур.
8. Процессный подход к менеджменту.

практические Упражнения

1. Практико-аналитические задания
1) Используя справочную литературу и информацию в открытом доступе, приведите примеры всех типов организаций.
2) Проведите анализ факторов внешней и внутренней среды организации на реальном примере.
2. Упражнение «Роль организации в жизни человека»
Цель. Раскрыть роль и значение организации в жизни индивида.
Задание.

• определить организации, которые играют важную роль в вашей жизни;
• выявить основные характеристики одной из этих организаций, наиболее вам знакомой, и определить ее вид;
• представить основные функции менеджмента этой организации;
• определить последствия существования данной организации.

Этапы работы.

• Составить перечень из 5 организаций, с которыми вы имели кон-такты в последнее время (ваша работа, магазин, кинотеатр, поликли-ника и пр.).
• Описать характеристики одной из перечисленных организаций (работа по подгруппам), заполнив табл.

Основные характеристики	Функции менеджмента

Для составления характеристик можно воспользоваться основны-ми параметрами организации:

• цели и вид деятельности (какие задачи организация перед собой ставит и чем занимается);
• форма собственности (государственная, частная, муниципальная и пр.);
• уровень формализации (неформальная, формальная);
• отношение к прибыли (коммерческая, некоммерческая);
• этап жизненного цикла организации на сегодняшний день.
• Провести анализ функций менеджмента в этой организации.
• Выявить последствия существования организации (позитивные и негативные) для ее работников и внешней среды, заполнив следующую табл.

5. Провести по результатам заполнения таблиц групповое обсуждение полученных данных.
3. Упражнение «Диагностика организационной структуры предприятия»
Задача 1. Выполнить диагностику организационной структуры предприятия по данным таблицы.

Тип орг. структуры	Валовая выручка, тыс. у.е.	Произв. расходы, тыс. у.е.	Возможность увеличения продуктовой программы	Эффективное использование ресурсов	Возможность карьерного роста	Адаптивность структуры
Коэфф. значимости
Существующая
Линейная
Функциональная
Матричная
Дивизиональная

Выбрать тип организационной структуры предприятия с помощью матрицы при таких условиях: минимальный размер прибыли - 12 тыс.у.е., очень хорошо - 6 баллов, хорошо - 4 балла, удовлетворительно - 2 балла, достаточно - 0 баллов.
Задача 2. Выбрать тип организационной структуры предприятия с помощью матрицы при условии, что минимальный объем прибыли должен составлять более 1/3 размера производственных расходов.
Выступая в роли экспертов, определите коэффициенты значимости каждого из шести факторов с учетом того, что приоритетными целями компании являются цели маркетинга. Выполните диагностику организационной структуры предприятия по данным таблицы, при этом: значение «очень хорошо» примите за 3 балла, хорошо - 2 балла, удовлетворительно - 1 балл, неудовлетворительно - 0 баллов.

Тип орг. структуры	Валовая выручка, тыс. у.е.	Произв. расходы, тыс. у.е.	Возможность расширения ассортимента товаров	Эффективность исп-я ресурсов	Возможность развития персонала	Возможность увеличения объемов производства	Адаптивность структуры
Существующая
Линейная
Функциональная
Матричная
Региональная
Дивизиональная

Предыдущая

1. Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируют для достижения целей. Обязательные требования для организации:

1) наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью общей группы организаций;

2) наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организация (от позднелат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Основными составляющими любой организации являются: люди, входящие в данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует; управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководств, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Миссия каждой компании определяется пятью элементами: история, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы, определенные деловые способности и возможности.

Конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей – отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Существует два типа: долгосрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах достижения. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Организации бывают:

Формальная организация – это организация созданная по воле руководства.

Неформальная организация – это группа возникшая спонтанно, где люди вступают во взаимодействие достаточно регулярно.

Простая организация – это организация которая имеет одну или несколько целей.

Сложная организация – это организация которая имеет набор взаимосвязанных целей.

Характеристики организаций:

1. Взаимосвязь между целями и ресурсами.

Цели всякой организации включают в себя преобразование ресурсов для достижения результата.

Ресурсы используемые организацией:

Капитал;

Материальные ресурсы;

Технологии и информация.

2. Взаимосвязь с внешней средой.

Ни одна организация не может быть островом в себе. Организация зависит от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителя.

Внешняя среда включает в себя:

Экономические условия;

Потребителей;

Законодательство;

Конкурентов;

Общественные взгляды и т.п.

Эти факторы влияют на все, что происходит внутри организации.

3. Разделение труда в организации.

Разделение труда в организации происходит по горизонтали и по вертикали . Если минимум два человека работают вместе – они должны делить работу между собой, при этом разделение работы на составные элементы является горизонтальным разделением труда.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Но поскольку работа в организации разделена на составные элементы, кто-то должен координировать работу группы чтобы она была успешной. Отделение работы по координации действий от самих действий и есть вертикальное разделение труда и составляет сущность управления.

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.При разработке организационной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями и постами показывает, чтосуществует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей.

В основу структуры управления положена определенная система. Известны три основные системы управления производством:

ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям.

Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой являетсябезцеховая , при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура . В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

Внутренние переменные организации – это ситуационные факторы внутри самой организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

Основных переменных организаций пять:

Структура;

Технология;

Цель – конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Задача организации отражается в таких целях как рентабельность и производительность. В подразделениях так же, как и во всей организации, необходима выработка целей.

Например, целью аптеки является качественное бесперебойное лекарственное обслуживание населения наряду с обеспечением рентабельности, что достигается в результате высокоэффективной работы подразделений. В современных условиях работы аптеки возникают новые цели:

Повышение эффективности лекарственного обеспечения путем сокращения времени обслуживания населения;

Предоставления различных видов услуг;

Изучение рынка лекарственных средств;

Расширение производства лекарственных средств для более полного удовлетворения потребности в них;

Заключение договоров с поставщиками и потребителями лекарственных средств;

Повышение эффективности использования материально-технической базы аптеки.

Для того чтобы получить прибыль, предприятия должны сформулировать цели в следующих областях:

Доля рынка;

Разработка и реализация продукции;

Качество услуг;

Подготовка и отбор руководителей;

Социальная ответственность.

Цели бывают:

Долгосрочные (3-5 лет);

Среднесрочные (1-3 года);

Краткосрочные (до года).

Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структура любой организации должна выполнять ряд функций:

Обеспечить достижение предприятием максимальной рентабельности;

Охватить минимальное количество промежуточных звеньев;

Обеспечить условия подготовки менеджеров на перспективу.

Виды организационных структур:

Бюрократическая (механистическая);

Функциональная;

Дивизиональная;

Адаптивная.

Большинство организаций используют бюрократическую структуру управления.

Ее преимущества:

Четкое разделение труда;

Иерархическая соподчиненность сотрудников;

Профессиональный рост, базируемый на компетенции;

Упорядоченная система правил и стандартов.

Недостатки:

Четкость заданности поведения;

Трудность связи внутри организации;

Неспособность к нововведениям.

В зависимости от степени централизации структуры бывают:

Централизованные;

Децентрализованные.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Задачи предписываются не работнику, а должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи делятся на три категории:

Работа с людьми;

Работа с машинами, сырьем, инструментами;

Работа с информацией.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технологических знаний необходимых для преобразования в материалах, информации или людях.

Люди – это важный элемент внутренней среды и как человеческая переменная включает в себя три аспекта:

Поведение отдельных людей;

Поведение людей в группах;

Поведение человека в роли руководителя.

3. Разнообразие и изменчивость внешнего мира допускает огромное количество действующих в нем факторов. Поэтому руководители должны ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых в значительной мере зависит успех организации. Один из способов определения и учета факторов, которые влияют на организацию, заключается в разделении их на две группы: факторы прямого влияния и факторы непрямого влияния.

Факторы прямого влияния:

Поставщики;

Законы и государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих в сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также именующие силу закона;

Потребители. Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы;

Конкуренты.

Поставщики классифицируются на три группы:

1. поставщики материалов;

2. поставщики капитала;

3. поставщики трудовых ресурсов.

К факторам косвенного воздействия относятся:

1. Технология. Является одновременно внутренним и внешним фактором. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию могут изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукции, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и какую новую продукцию ожидают потребители от организации.

2. Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на организации общие изменения состояния экономики, так как оно влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

3. Социокультурные факторы. В числе их преобладают установки, жизненные ценности и традиции, которые влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют также на продукцию и услуги, являющиеся результатом деятельности компании.

4. Политические факторы.

5. Отношения с местным населением.

Характеристика внешней среды:

Взаимосвязанность факторов;

Сложность;

Подвижность;

Неопределенность.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие.

Под сложностью внешней среды понимают число факторов, на которые организация должна реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. К ним относятся:

Государственные постановления;

Частное перезаключение договоров;

Заинтересованные группы влияния;

Многочисленные конкуренты;

Ускоренные технологические изменения.

Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения, в окружении организации.

Неопределенность внешней среды – функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функции уверенности в этой информации.

Жизненный цикл организации : Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства . Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры . Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства,

Детство . Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество . Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Управление как процесс определяется серией непрерывных, взаимосвязанных действий, направленных на формирование и достижение Оно также имеет собственную структуру, в которой, с одной стороны, организация выступает в роли - в этом случае это субъект управления, а с другой стороны, рассматривается управление организацией, - где она является объектом управления. Что же подразумевает понятие «организация как объект управления»?

Данное можно интерпретировать, как элемент общественной структуры, имеющий свои функции и методы, вследствие которых осуществляется влияние на всех её членов и на окружающую среду, в том числе. Другими словами организация как объект управления представлена как координированное, социальное объединение людей, функционирующее на постоянной основе и действующее в направлении достижения поставленных перед ней целей.

Производственно-хозяйственная организация служит хорошим образцом, поскольку в ней планомерно и целенаправленно скомбинированы материально-технические и социально-природные компоненты. Кроме того, подобные организации не могут существовать без коллектива, состав которого, как и его направление деятельности, четко регулируется субъектом управления. На этом примере отчетливо отображена организация как и видно, что объект - это то, чем управляет субъект.

Осуществляя свою деятельность, предприятие постоянно сотрудничает с внешней

средой, образуя открытую систему. По каналам этой системы происходит постоянный обмен: извне поступают ресурсы, а обратно отдаются уже готовые товары. При этом организацией выполняет курирующую роль, поддерживая баланс между этими процессами и мобилизуя все ресурсы для их реализации. В целом управление предприятием устанавливает коррелирующие действия по определению целей, формированию и эксплуатации его ресурсов для выполнения поставленных задач.

В зависимости от вида организации (образовательная, общественная, деловая и пр.), её размера, вида деятельности, уровня иерархии, от внутренних функций и множества других факторов, - содержание и комплекс действий, использованных в процессе управления, могут меняться. Но, несмотря на это,

любая организация как объект управления подвержена влиянию четырёх основных функций. К ним относятся: прежде всего, планирование - заключается в выработке плана действий и определении нормативных показателей; организация - с помощью, которой распределяются задачи, и устанавливается взаимодействие между подразделениями и их рабочими; мотивация - финансовое или психологическое стимулирование исполнителей к материализации запланированных целей; контроль - состоит в сопоставлении достигнутых результатов с намеченными.

Таким образом, используя научные обоснования, управление бизнесом становится универсальным процессом для получения желаемой прибыли.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируют для достижения целей.

Организация - (франц. organisation от лат. organizo - придаю стройный вид):

• 1) строение, устройство системы;
• 2) составляющая процесса управления, суть которой - координация действий отдельных элементов системы, достижение взаимного соответствия функционирования ее частей;
• 3) форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры; система, призванная выполнять заданные функции, решать определенный круг задач, например, предприятие, компания, школа, институт, банк, правительственное учреждение;
• 4) совокупность лиц, выступающих в качестве единого субъекта деятельности определенного вида, выполняющих определенную общую функцию, обладающих вытекающими из этого правами и несущих ответственность.

В данной работе для анализа будет использована деятельность предприятия розничной торговли. Для полного представления рассмотрим понятие и основные функции предприятий торговли.

Розничные торговые предприятия - это сеть структурных образований всех форм собственности, осуществляющая реализацию товаров и оказывающая в связи с этим услуги конечным покупателям (потребителям).

Задачами розничного торгового предприятия являются:

• - изучение запросов и потребностей в товарах с ориентацией на покупательную способность;
• - определение ассортиментной политики;
• - формирование и регулирование процессов поставки, хранения, подготовки к продаже и реализации товаров в увязке с целями деятельности предприятия;
• - обеспечение заданного товарооборота материальными и трудовыми ресурсами.

Функции предприятий розничной торговли можно условно разделить на две группы.

Первая группа включает функции, выполняемые розничными организациями по отношению к поставщикам (предприятиям оптовой торговли). Среди этих функций можно выделить следующие:

• - предоставление информации о рынке (о структуре и динамике спроса, потребностях потребителей и т.д.);
• - обеспечение оптовикам сбыта их товара;
• - осуществление закупок товаров в объемах, удобных для оптовика;
• - осуществление мер по стимулированию сбыта и рекламе товаров;
• - принятие риска в связи с возможным хищением, порчей или устареванием товара;
• - маркировка товара;
• - транспортировка товара;
• - финансирование (в частности, покупка на условиях предоплаты).

Вторая группа включает функции по отношению к покупателям - частным лицам и домохозяйствам:

• - демонстрацию товара, предоставление информации, помощь в выборе товара, консультирование по эксплуатации;
• - разбивку крупных и средних партий товара на единичные экземпляры;
• - формирование товарного ассортимента;
• - складирование, хранение, упаковку товара;
• - доставку крупногабаритных товаров;
• - кредитование (продажу в кредит);
• - создание комфортных условий для осуществления покупки и оказание дополнительных услуг.

Под торговым предприятием понимается самостоятельный хозяйствующий субъект с правом юридического лица, осуществляющий закупку и реализацию потребительских товаров, а также другие виды товаров.

К основным особенностям торгового предприятия как объекта управления можно отнести следующие:

• 1) экономическая структура, в которой основными элементами выступают ресурсы и технологии;
• 2) характер и содержание труда в торговле;
• 3) торговые предприятия в большей степени формируют малый бизнес;
• 4) торговый бизнес находится в условиях неопределенности, что связано с рисками;
• 5) торговые предприятия входят в группу предприятий, которые не имеют нужного инновационного потенциала.

Целесообразно рассматривать три основные модели торгового предприятия как объекта управления:

1) взаимодействие внешней и внутренней среды: с позиций системного подхода организацию, возможно рассмотреть как открытую систему, характерные черты которой обусловлены взаимодействием ее элементов (внутренняя среда) и неразрывно связаны с внешним окружением прямого и косвенного воздействия (рис. 1).

Таблица 1. Матрица функционального управления для предприятий торговли

2) матричные модели функций управления (табл. 1), в которых на пересечении полей формируются управленческие решения (УР);

Рис. 1.

3) модель "7С" (рис. 2), предложенная в 1982 году Томом Питерсом и Робертом Уотерманом в книге "В поисках совершенства".

• § Структура. Организационная схема, описание работ и т. п.; линии субординации: кто кому подчинен, как распределяются и интегрируются задачи.
• § Системы. Формальные и неформальные процедуры и потоки в организации; как распределяется повседневная работа. Все эти обслуживающие системы поставляют производственным. Система учета, контроля, качества, оценки результатов и т. д.; символика поведения.
• § Стиль. Координата внимания; ощутимые проявления того, что руководители считают важным, особенно в сфере невербальных коммуникаций; как руководители расходуют свое время, какие результаты они вознаграждают, какие средства избирают в кризисных ситуациях.
• § Состав. Люди в организациях, их демографические характеристики, опыт, образование и подготовка; соответствие рабочих мест умениям тех людей, которые их заполняют.
• § Совместные ценности. Чего стоит компания, провозглашает и применяет на практике хорошее и плохое; чем гордится или хотела бы гордиться компания; совместные (разделяемые персоналом) ценности стоят выше, чем поставленные цели, но могут и включать их. Хорошим индикатором служит поведение компании в трудные периоды.
• § Стратегия. Строго говоря, это план распределения ресурсов и достижение успеха в конкуренции. Организация как динамическая система предполагает иметь такую систему менеджмента (механизм управления, структура организации, процесс управления), которая формирует обновленные умения и навыки. Это аналогично понятиям "новые способности", "особая компетенция" или "доказанное преимущество конкуренции". В основе этих процессов будет стратегическое мышление к деятельности, управление изменениями.

Организация на каждом этапе своего жизненного цикла имеет определенную сумму навыков для осуществления своей деятельности. Это определяет главное различие между организациями с точки зрения их конкурентной силы. Поэтому развитие организации должно предполагать формирование суммы навыков, определенной компетенции на каждой фазе, с учетом готовности к изменениям деятельности. Это важнейшее условие для выживания в конкурентной борьбе .

Организационная модель со специфическими характеристиками для каждой организации как объект управления определяет начало ее жизненного цикла.

Жизненный цикл организации - историческая эволюция, которую претерпевает компания, взаимодействуя с окружающей средой.

Различают четыре главных стадии жизненного цикла организации:

• 1) фирма расширяет свои операции и накапливает ресурсы. Организация строится по функциональному принципу, руководство автократично;
• 2) происходит рационализация ресурсов, дальнейший рост становится выборочным, по мере того как появляется необходимость в повышении эффективности;
• 3) начинается экспансия на новые рынки с целью оптимального использования ресурсов;
• 4) создаются новые структуры для оптимизации работы и рационального планирования.

В некоторых работах жизненный цикл организации представляют с помощью воспроизводственного подхода.

Существует пять основных фаз развития организации, каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стили руководства, задачи и организацию труда. управление торговая среда эффективность

Фаза 1 - рождение организации . Для нее характерны: определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства; основная организация труда заключается в стремлении к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 - детство и юность. Главная цель - кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача - укрепление и захват части рынка; организация труда - планирование прибыли, увеличение жалованья и заслуг.

Фаза 3 - зрелость . Главная цель - систематический и сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство); основная задача - рост по различным направлениям; завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда - разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Фаза 4 - старение организации . По сути - это высшая степень зрелости. Главная цель в развитии организации, т. е. сохранение достигнутых результатов (остаться на "завоеванных позициях"); в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда.

Фаза 5 - возрождение организации . Главная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; рост за счет коллективизма; главная задача - "омоложение" в области организации труда и коллективное премирование.