Мероприятия по корпоративной культуре в компании. Для чего нужна корпоративная культура? Полярные принципы формирования корпоративной культуры

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Белорусский национальный технический университет

Факультет технологий управления и гуманитаризации

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине «Теоретические основы менеджмента»

на тему: «Корпоративная культура организации»

Исполнитель: студент 2 курса

А.Д. Сопелев

Руководитель: профессор В.Ф. Володько

Введение

Принципы формирования корпоративной культуры

1 Понятие и роль корпоративной культуры в организации

3 Типы корпоративных отношений

Исследование корпоративной культуры на ПТЧП «Эдельвейс»

Предлагаемые методы корпоративной культуры ПТЧП «Эдельвейс»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Сегодняшний мир - мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.

Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это - система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Корпоративная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний - корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, - помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно.

О роли корпоративной культуры в современных предприятиях я и хотел бы поговорить в своей курсовой работе.

1. Принципы формирования корпоративной культуры

.1 Понятие и роль корпоративной культуры в организации

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура - это:

«Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры» ;

«Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией» ;

«Нормы, возникшие в рабочей группе» ;

«Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков» ;

«Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации» ;

«Приобретенные опытным путем методы решения проблем» .

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

• предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);
• значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);
• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);
• стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);
• распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
• пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
• оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают что организационная культура - это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Несмотря на то, каким образом формируется культура организации, сознательно ли создаваться ее ведущими членами или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения может оказаться безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. - все это накладывает свой отпечаток. Поэтому у каждой организации должна быть своя культура.

Организационная культура аналогична личностной характеристике человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем, что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

• слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
• удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
• преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
• высокая требовательность к качеству труда;
• готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования корпоративной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути является фирменной идеологией. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно - управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующие направления:

• постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;
• управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;
• применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;
• формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;
• целенаправленная работа с персоналом.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Работа с персоналом организации включает в себя:

• подбор и расстановку кадров с учетом требований корпоративной культуры данной организации;
• профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;
• непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям корпоративной культуры;
• воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Обычно выделяют два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный.

Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень - это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной.

Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу.

Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ - это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания - это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры. В торговой компании Nordstorm вы можете услышать предание о том, как одному из покупателей вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах покрышки никогда не продавались... Этот рассказ в иносказательной форме подчеркивает принятое в компании правило о приеме любых возвращаемых покупателями товаров.

Герой - человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) - это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой - латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников.

Корпоративные церемонии - это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовое заколки, меха и главную награду - розовый «Cadillac». Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Американской киноакадемии «Оскар»). Главное - на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей.

Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск,

направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

конфликтность, т.е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

.3 Типы корпоративных отношений

корпоративный культура управленческий сотрудник

В современном управлении существует четыре разновидности корпоративных отношений :

) Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

) Другой тип организационной культуры в Беларуси - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях.

Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим.

Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

) Некоторые отечественные предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Белорусские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

) Четвертая разновидность организационных отношений в нашей стране - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Философия организации связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий. В перестроечный период имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм и компаний. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой организации должен исходить из ее задач.

2. Исследование корпоративной культуры на ПТЧП «Эдельвейс»

Исследование корпоративной культуры проводилось на производственно-торговом частном унитарном предприятии «Эдельвейс» - это предприятие с почти 10-ти летним стажем работы на рынке мебельного производства. Исследование проводилось методом анкетных опросов. Были опрошены все 29 работников организации (приложение 1).

В результате опроса все высшее руководство организации отметило, что:

·являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;

·стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников и в то же время, сами много работают и постоянно решаются на сверхурочную работу;

·в конфликтных ситуациях действую как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром и выступают от имени группы на собраниях;

·сами принимают окончательные решения о ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;

·самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;

·вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;

·дают работникам конкретные задания.

В то же время все руководители отметили, что:

·не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;

·не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;

·редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

·никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Согласно классификации, предложенной Абрамовой С.Г. и Костенчук И.А., корпоративную культуру унитарного производственного предприятия «Эдельвейс» можно определить, как:

нестабильная - по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.

дезинтегративная - по причине отсутствия единого общественного

мнения и конфликтности в среде сотрудников.

функционально-ориентированная - по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника.

Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации - в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

негативная - по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.

При изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы:

только 31% сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;

анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели - недостаток поддержки руководителя (68%) и понимания со стороны коллег (57%), медленный карьерный рост (52%), низкие стандарты качества (47%), отсутствие ритмичности в работе (57%);

не слишком высокий уровень дисциплинированности (63%); продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

При исследовании процесса отбора и найма новых сотрудников в объединении, было выявлено, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь «своих людей». Руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого претендента. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.

На вопрос о существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в создании продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали боязнью руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий без ведома руководства и, снова, ограниченные полномочия.

На рисунке 1 отображено мнение сотрудников о типе существующей в организации корпоративной культуре (приложение 2).

Рисунок 1 - Профиль предпочтительной организационной культуры предприятия «Эдельвейс» (по результатам опроса сотрудников)

На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием у руководства сколько-нибудь четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.

На рисунке 2 представлен профиль корпоративной культуры, которая, по мнению автора, может добиться наибольших успехов в производственной сфере.

Рисунок 2 - Профиль корпоративной культуры «идеальной» организации

Как видно из рисунка 2, корпоративная культура «идеальной» компании в данной отрасли должна быть, прежде всего, ориентирована на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и адхократическая культуры. Менее всего должна быть выражена бюрократическая составляющая культуры.

3. Предлагаемые методы корпоративной культуры ПТЧП «Эдельвейс»

На основании проведенного исследования можно перечислить те изменения, внедрения которых необходимы.

Во-первых , следует создать миссию и определить задачи организации.

Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами требует создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации. Очень важным представляется не только сформулировать задачи и миссию организации, но и довести их до сведения каждого сотрудника.

Во-вторых , необходима децентрализация управления - делегирование больших полномочий руководителям отделов.

Для повышения уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большей вовлеченности в процесс управления, следует ввести децентрализацию управления.

В-третьих , следует ввести систему бонусной премии для работников.

Все сотрудники должны осознать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Осознав это факт, сотрудники увидят в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации.

В-четвертых , необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала. При формировании организационной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации.

В-пятых , необходима организация тренинговых занятий для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления организацией.

Заключение

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Таким образом, корпоративная культура, как залог хорошего психологического климата и доброжелательного отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

В курсовой работе были изучены основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Список использованных источников

1)Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / И.Адизес. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.

)Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. Пер.с англ. - С-Пб.: Питер, 2001. - 100 с.

)Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.- 572 с.

)Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:НФРА-М, 2002.- 201 с.

)Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 1996. - 352 с.

)Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 1995. - 319 с.

)Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2, 1997 - С.24-29.

)Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. - М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.- 403 с.

)Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.англ. - М.:Дело, 1992. - 579 с.

)Микро- и макроэкономика: Практикум. - СПб.: АО «Литера плюс», «Санкт-Петербург оркестр», 1994.

)Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2000. - 256 с.

)Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 - № -6 -С.27.

)Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом - 2001 -№4- С.56

Приложения

Приложение 1

Опрос на выявление преобладающего типа организационной культуры

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

Основное дело руководства - это...

А) Организация производства и поиск рынков сбыта

Б) Направлять работу и повышать эффективность

В) Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г) Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

Коммуникации в нашей организации в основном:

А) Формальные и безличные

Б) Редкие, в письменной форме

В) Личные

Г) Частные и неформальные

Контроль в основном основан на:

А) Планах и формальных процедурах

Б) Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

В) Показателях сбыта продукции

Г) Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

Мотивация чаще основана на:

А) Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б) Надежде на повышение

В) Личных оценках

Г) Повышении статуса

Организационная структура в основном:

А) Неформальная

Б) Централизованная, функциональная

В) Децентрализованная и линейно-штабная

Г) Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

Основные ценности:

А) Доминирование и подавление сопротивления

Б) Рациональность и поддержание порядка

В) Защита интересов членов организации

Г) Достижение целей подразделения

Люди работают в основном, чтобы:

А) Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б) Получать удовлетворение от работы

В) Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г) Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

Отношения с другими организациями в основном строятся на:

А) Взаимных интересах и общности

Б) Сотрудничестве

В) Конкуренции

Г) Соглашениях и соблюдении буквы закона

Власть в основном основана на:

А) Компетентности, опыте и знаниях

Б) Способности поддерживать дисциплину и порядок

В) Должностной позиции

Г) Способности и желании помогать другим людям

Людей поощряют в основном за:

А) Способность добиваться результата и побеждать

Б) Следование правилам и процедурам

В) Помощь другим людям

Г) Вклад в достижение целей организации

При подведении итога для каждого вопроса обведите те буквы, которые вы отметили в опроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (обведенных букв).

Колонка, получившая наибольшее количество баллов, будет соответствовать той культуре, которая доминирует в вашей организации.

Приложение 2

Схема построения профиля организационной культуры

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Чтобы новогодний корпоратив прошел позитивно и с пользой для HR-а, важно правильно подойти к его организации. В статье вы найдете практические рекомендации и готовые решения для коллективных праздников на любой вкус и бюджет. А продвинутые HR-ы поделятся своими секретами, наработками и просто веселыми историями о праздновании нового года.

Из статьи вы узнаете:

Организация новогоднего корпоратива: кому поручить

Новогодний корпоратив 2019 - не только удобная, но и весьма приятная возможность инвестировать в персонал. Совместный праздник, будь то скромные посиделки в родном офисе, «умный» корпоратив в формате мастер-класса или ужин в luxury-ресторане с шоу-программой и фейерверками, повышает лояльность и вовлеченность сотрудников. Поэтому даже в кризисные времена компании не спешат отказываться от праздничных мероприятий.

Кому поручить подготовку и проведение новогоднего корпоратива в наступающем 2019 году? На этот вопрос у каждого работодателя есть свой ответ: одни организуют праздник исключительно за счет собственных ресурсов, другие поручат подготовку мероприятия профессионалам, и на то есть свои причины. Давайте рассмотрим все плюсы и минусы. Это поможет вам выбрать наиболее подходящий вариант.

Организация новогоднего корпоратива своими силами

Некоторые коллективы решаются организовать торжество для сотрудников своими силами, но такой подход, к сожалению, часто приводит к полному провалу. В разгар праздника выясняется, что не хватает нужного оборудования, не согласовано меню, не успели организовать трансфер для выезда на природу. Становятся заметными ошибки, допущенные при составлении сценария, возникают непонятные паузы и накладки.

Такие «домашние» корпоративы оставляют у сотрудников не очень приятное впечатление. А значит не достигается главная цель - дать возможность сотрудникам отдохнуть, сплотиться.

Очевидные плюсы:

1. Вы экономите средства.

2. Вы не тратите средства на услуги ивент-агентств.

3. Не нужно оплачивать весь праздничный пакет. Можно ограничиться только самым необходимым. Например, роль ведущего поручить одному из сотрудников, или не делать праздничное оформления зала.

Очевидные минусы:

1. Приходится отрывать от основной работы сотрудников, которые займутся организацией праздника.

2. Вы рискуете упустить из виду важные детали - так часто бывает, когда организацией праздника занимаются непрофессионалы.

3. Сложно заранее составить смету и утвердить бюджет, особенно если вы поручили организацию нескольким сотрудникам.

Полезная подсказка . Провести крутой корпоратив, но при этом сэкономить, вам помогут современные разработки. Например, в интернете вы можете найти , в которой есть полный набор всего, что требуется для организации классного корпоратива своими силами.

Опыт HR

Пример из практики Татьяна Алешина, группа компаний Юриспруденция Финансы Кадры Мы практически сами всегда проводим корпоративный Новый год. У нас достаточно творческий коллектив и основные герои и ведущие на празднике - это сами сотрудники. Мы заранее продумываем творческое задание, например Новый Год в компании, если бы мы работали в Японии, Франции, Древней Руси и пр. Разбиваем коллектив на команды. Для нас такой Новый год - самый веселый и неординарный праздник. Большая часть времени уходит на творческие номера, а в перерыве музыка, танцы, розыгрыши. Сотрудники пишут пожелания себе и коллегам.

Узнайте, . И как под видом подготовки к празднику решить застарелые проблемы с сотрудниками.

• Как организовать новогоднюю вечеринку в офисе
• Памятка сотруднику на случай корпоративного мероприятия

Организация новогоднего корпоратива с помощью сторонней компании

Организация новогодних корпоративов под ключ. Такой подход удобен тем, что заказчику в итоге не о чем беспокоиться - абсолютно все, от сценария до музыкального сопровождения, от меню и барной карты до общения с приглашенными артистами берет на себя ивент-агентство.

При таком подходе, вы минимизируете риски - все вопросы будут решать не дилетанты, а профессионалы. Вам останется только выбрать подходящий вариант сценария. Профессионалы предложат вам смелые и нетривиальные программы новогоднего корпоратива: эффектные декорации, созданные с учетом новейших трендов, захватывающие сюжетные игры, хорошую дорогую аппаратуру и т.д. Ваши сотрудники вместо стандартного банкета с дискотекой получат тот самый праздник с «изюминкой», о котором долго и с восхищением будут вспоминать.

Статистика. Кто занимался организацией новогодних корпоративов в 2018 году

По результатам опроса весной 2018 года в российских департаментах ИТ-компаний

Что учесть, если вы решили привлечь сторонних организаторов к проведению новогоднего корпоратива:

1. Цена на услуги таких компаний зависит от сезона и региона. Чем ближе Новый год, тем выше стоимость.
2. Чтобы утвердить праздничную программу и согласовывать бюджет по всем пунктам нужно время. Займитесь этим вопросом заранее.
3. Чтобы не испортить мероприятие плохой организацией. не поленитесь собрать отзывы и рекомендации о конкретном специалисте или агентстве. Только после этого можете вносить предоплату.
4. Заранее оговорите и письменно зафиксируйте все дополнительные сборы - пробковый, сервисный, за платную парковку и т.д., чтобы не выйти за рамки бюджета после получения итогового счета.

Опыт HR

Пример из практики Наталья Фефилова, директор по развитию 404 Group За прошедший год коллектив компании увеличился больше чем вдвое. Мы решили, что к проведению корпоратива теперь нужен другой подход. Обратились в компанию Brix и еще летом начали обсуждать концепт новогоднего мероприятия. Нам предложили несколько интересных вариантов. В итоге в качестве площадки мы выбрали новый петербургский Планетарий на Обводном канале. Все сотрудники уже готовятся к празднику. Их ждет незабываемое шоу на тему космоса. Огромный плюс такого подхода к организации праздника - компания-организатор все делает за тебя. Твоя задача – сделать выбор. Это существенно сокращает трудозатраты на мероприятие и позволяет сосредоточиться на важных рабочих задачах, актуальных в конце года.

Помощь от новогодних экспертов

• Популярные места для празднования новогоднего корпоратива
• Выбор тем для новогодней вечеринки
• Выбираем новогодние подарки для сотрудников

Организация новогоднего корпоратива: планируем бюджет

Чтобы грамотно запланировать бюджет новогоднего корпоратива, в первую очередь нужно ответить на несколько вопросов:

1. Для кого вы организуете мероприятие?
2. Какой бюджет вы готовы на него выделить?
3. Какие задачи решает мероприятие?

Именно вопрос бюджета - самый животрепещущий для руководителей и HR-ов. Многие компании постепенно отказываются от масштабный праздников и отдают предпочтение более скромным вариантам, предлагая сотрудникам отметить Новый год в недорогом караоке-баре, кафе или непосредственно в офисе.

Чтобы заранее предусмотреть все нюансы и грамотно спланировать бюджет новогоднего корпоратива, учитывайте не только прямые, но и косвенные статьи расходов , в том числе на:

• закупку продуктов и приготовление блюд;
• памятные сувениры сотрудникам;
• аренду помещения и наем обслуживающего персонала;
• праздничное оформление и кейтеринг;
• развлекательную программу (гейм-составляющая, пиротехника, приглашенные артисты и связанные с ними технические расходы);
• трансфер и другие логистические моменты (клининг, охрана и т.д.).

При планировании бюджета исходите из формата и программы конкретного мероприятия. Например, благотворительная ярмарка или мастер-класс с фуршетом в офисе обойдется на порядок дешевле, чем коллективный выезд за город или отдых в респектабельном ресторане. Но зато в ресторане уже есть квалифицированные специалисты, которые возьмут на себя все заботы, связанные с приготовлением праздничных блюд, сервировкой и обслуживанием столов, уборкой. А для праздника в офисе придется нанимать обслуживающий персонал самостоятельно или привлекать сотрудников в рабочее время.

Полезная подсказка . Если у компании наступили трудные времена, не отказывайтесь от новогодних мероприятий полностью. Иногда достаточно просто скорректировать бюджет и урезать отдельные статьи расходов. Например, вместо отдыха в ресторане, организовать вечеринку в офисе и .

Ключевые критерии отбора для составления бюджета:

Количество гостей;

Размер площадки;

Максимальный размер бюджета;

Район проведения мероприятия.

Сегментируйте расходы на развлекательную программу, подарки и декор, питание и алкоголь.

Заранее спланировать бюджет, сопоставить предложенные варианты и выбрать из них оптимальный поможет сравнительная таблица расходов (цены примерные) :

Организовать самостоятельно	Привлечь организаторов со стороны
Аренда музыкальной и световой аппаратуры - от 20 000 рублей; Прокат оборудования для игр и квестов - от 18 000 рублей: Аренда зала в ресторане + праздничное оформление (мишура, гирлянды, елка) - по договоренности; Фуршет на 50 человек - от 150 000 рублей; Выбор площадки, фото- и видеосъемка, разработка праздничной программы без привлечения специалистов со стороны - бесплатно	Эконом-решение с ведущим, ди-джеем, звуковым и световым оборудованием, Дедом Морозом, типовым сценарием и новогодним реквизитом - от 50 000 рублей; Стандартный пакет (ведущий + ди-джей с аппаратурой + Дед Мороз + развлекательные и танцевальные номера) с готовым сценарием и реквизитом - от 80 000 рублей; Премиум-предложение (стандартный пакет + фото- или видеосъемка, тематический сценарий, комик-шоу или иллюзион-шоу) - от 200 000 рублей.
Отдельные услуги: Дед Мороз и Снегурочка с короткой программой - от 10 000 рублей; Декоративное оформление помещения с новогодней атрибутикой - от 10 000 рублей; Выступление этнического ансамбля или шоу-балета - от 20 000 рублей; Активный квест (детективный, ролевой и т.д.) - от 50 000 рублей; Разработка сценария новогоднего корпоратива - от 10 000 рублей и выше

Таблица охватывает лишь основные затраты, без учета трансфера, печати приглашений или открыток и других дополнительных расходов, но даже так разница заметна невооруженным глазом. Непосредственно еда обходится в среднем от 3 000 рублей на персону, если речь идет о неформальном фуршете, до 5000 рублей на персону (банкет с рассадкой). Итоговый ценник может варьироваться в весьма широких пределах, вплоть до нескольких миллионов рублей.

Полезная подсказка: новогодние мероприятия всегда обходятся дороже весенних или летних праздников с аналогичной программой, поскольку зимой дорожают сезонные продукты, растут транспортные расходы и цены на услуги артистов или популярных ведущих. Частично решить эту проблему позволяет предоплата: чтобы сэкономить, многие работодатели бронируют все необходимое заранее, еще в разгар лета.

Где отметить новогодний корпоратив

Выбор места и тематики проведения новогоднего корпоратива чаще всего зависит от финансовых возможностей компании. Некоторые руководители оплачивают персоналу путевки в экзотические страны или билеты на теплоходные круизы, другие - экономят абсолютно на всем, в том числе и на развлечениях.

Самые популярные форматы корпоратива в 2018 году:

Где можно отметить новогодний корпоратив

• Кафе, клуб или ресторан. Новогодний корпоратив в кафе с легкими закусками, полноценный банкет в ресторане или зажигательная вечеринка в ночном клубе - универсальное решение для работников разного пола и возраста. Чтобы гостям не было скучно, сделайте вечер тематическим. Отличная тема для новогоднего корпоратива в ресторане - костюмированная вечеринка: гангстерская, пляжная, ковбойская, в стиле народных сказок. Так вечер не превратится в скучную дегустацию, а у коллег будет шанс увидеть друг друга в необычном амплуа.
• Развлекательный центр . Этот вариант хорош тем, что предполагает множество развлечений на любой вкус - бильярд, аэрохоккей, скалодром, пневмотир, картинг, караоке, боулинг, лазертаг. Состязательный элемент открывает широкие возможности для тимбилдинга!
• Баня или SPA-салон. Если коллектив не очень большой, расслабляющий и оздоравливающий отдых в SPA с массажем, бассейном, сауной и совместным чаепитием может стать отличной альтернативой посиделкам в ресторане.
• Выезд за город. Новогодний корпоратив за городом, на природе, можно проводить даже зимой, правда, подготовка будет чуть более дорогостоящей и тщательной, чем в теплое время года, поскольку вместо открытой беседки придется арендовать загородный домик или другое отапливаемое помещение для отдыха. Идеально подходит для молодежного коллектива.
• Офис. Если на поездки и аренду зала в ресторане попросту нет денег или работодатель не видит смысла в дорогостоящих мероприятиях, отпраздновать Новый год можно в стенах родного офиса. И пусть кардинально сменить обстановку не получится, но что мешает накрыть хороший стол и придумать интересную программу с конкурсами и презентами.

Современные работодатели не ограничиваются традиционным форматом и все чаще подходят к выбору места празднования с фантазией. Например, коллектив Rambler& Co вместо посиделок в ресторане посещает концерты классической музыки и проводит благотворительные ярмарки, а работники коммуникационного агентства PR Inc. всегда отмечают Новый год активно - катаются на коньках, лошадях, лыжах и сноубордах.

Идеи для новогоднего корпоратива 2019

Разрабатывая сценарий новогоднего корпоратива-2019, учитывайте не только общее количество гостей, но и средний возраст, вкусы, привычки и ценности приглашенной аудитории.

Коллектив 18-45 лет . Подойдут познавательные, активные или провокационные мероприятия - например, космическая вечеринка с яркими коктейлями и лазерным шоу или костюмированная бомж-party.

Коллектив 45+. Подойдут интеллектуальные игры - «Брэйн-ринг», «Мафия», «Детективное расследование».

Впрочем, есть и универсальные форматы, неизменно пользующиеся успехов в разновозрастных коллективах - караоке-баттлы, познавательные мастер-классы, вечеринки в стиле rock-n-roll.

Чтобы праздник понравился как можно большему числу гостей, подстрахуйтесь - . Этот несложный шаг убережет от роковых ошибок, ведь вы будете заранее знать, как предпочитают развлекаться ваши сотрудники, какие темы им действительно интересны, хотят ли они отдохнуть сугубо в рабочем коллективе или вместе с членами семьи:

И не забывайте о подарках! Получать их всегда приятно. Если бюджет позволяет, вручите гостям памятные сувениры (не обязательно дорогие), в идеале - каким-нибудь оригинальным способом.

Если мероприятие - супербюджетное и проводится в офисе, используйте простые и проверенные идеи для новогоднего корпоратива, не требующие дорогостоящего реквизита. Развлечь гостей поможет прокат забавных костюмов или офисные новогодние старты:

Залог удачного праздника - оригинальная, близкая и понятная публике программа. Если компания из года в год проводит корпоративы по одному шаблону, в одном и том же месте, ни о каком тимбилдинге и речи не идет, поскольку сотрудники откровенно скучают на мероприятиях и не горят желанием их посещать. И это далеко не тот случай, когда стоит бороться за явку путем принуждения.

Предложите праздничный дресс-код для женщин и мужчин - наряды и аксессуары в лимонном, песочном, коричневом или желтом цвете. Подготовьте подарки в тему - это могут быть свинки-копилки или наклейки, мини-колонки или ночники в форме свиньи, чашки с нарисованными пятачками и хвостиками.

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

• видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
• ценности - что является наиболее важным для компании;
• традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
• нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
• корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
• взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
• вера и единство команды ради достижения определенных целей;
• политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
• люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры - это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний - ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый - основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании - это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности - результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

• быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
• были поглощены другими организациями;
• сменили основной вид рыночной деятельности;
• переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos - интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании - доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник - работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
2. Правильные люди - правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
3. Счастливый сотрудник - счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится - фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент - это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное - делай так, чтобы клиент остался доволен.
4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos - делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики - эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

Корпоративная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует предприятие, включая общественные нормы, рыночную и экономическую ситуацию, место предприятия в обществе. Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию корпоративной культуры.

Конечно, легче всего создавать корпоративную культуру «с нуля». Но это возможно лишь при образовании новых предприятий. Большинство же функционирующих в России предприятий существуют не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. При формировании корпоративной культуры следует проводить корректировку ее элементов (замену нежелательных / устаревших ценностей, норм и правил на элементы, отвечающие современным реалиям). Причем делать это следует постепенно и тактично во избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников (особенно с большим стажем работы в данной организации) .

Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры предприятия:

Личность руководителя;

Сфера бизнеса, особенности технологии;

Нормы и требования среды;

Этап развития предприятия.

Прежде чем приступать к корректировке корпоративной культуры, необходимо провести диагностику имеющейся корпоративной культуры в целом и каждой ее составляющей в отдельности.

Система формирования и развития корпоративной культуры предприятия представлена в Приложении А.

Рассмотрим этапы формирования и развития корпоративной культуры.

1. Определение миссии учреждения.

Диагностику корпоративной культуры предприятия следует начинать с определения его миссии. Под ней подразумевается основное предназначение предприятия, цель создания и самого существования организации. Определение миссии имеет важное значение, как для мелких, так и для крупных предприятий. Первым это помогает ощутить значимость своей деятельности для общества, несмотря на небольшие размеры и скромные возможности. Вторые благодаря этому могут сплотиться и увидеть общий смысл и конечные результаты своего труда за отдельными раздробленными процессами, протекающими в каждом структурном подразделении.

2. Оценка норм служебного этикета.

Одним из важнейших условий успешного функционирования и развития любой организации является ее положительный имидж в глазах общественности. А создание благоприятного внешнего образа невозможно без внутренней согласованности между членами коллектива, соблюдения всеми сотрудниками служебного этикета и поддержания единого корпоративного стиля. Под служебным этикетом подразумевается совокупность правил делового взаимодействия в трудовых сообществах (поведения людей в различных ситуациях, возникающих на рабочем месте). Служебный этикет опирается на общепринятые нормы этикета, такие как правила приветствия (к примеру, первым должен здороваться младший по возрасту со старшим, подчиненный - с начальником и т.д.), особенности ведения переговоров (в т. ч. телефонных) и пр., но учитывая при этом специфику конкретного предприятия.

3. Наличие корпоративного стиля.

Следующая составляющая организационной культуры - корпоративный стиль - включает в себя символику предприятия (логотип, слоган), наличие единообразных легкоузнаваемых элементов в оформлении зданий и в интерьере внутренних помещений, унифицированную форму одежды для персонала (дресс-код). На последнем стоит остановиться подробнее.

Дресс-код (от англ. dress code - кодекс одежды) - форма одежды, требуемая при посещении определенных мероприятий, организаций, заведений. Также используется для обозначения регламента в одежде, показывающего принадлежность человека к той или иной профессиональной группе или конкретной организации .

В некоторых организациях требования к одежде сотрудников выражаются в виде пожеланий и носят рекомендательный характер, в других - детальное описание формы и стиля одежды включается в трудовой контракт, а за его несоблюдение могут быть предусмотрены санкции. Дресс-код обычно включает и перечень одежды, недопустимой для нахождения на рабочем месте.

После проведения полной тщательной диагностики корпоративной культуры следует приступать к ее корректировке.

Этапы корректировки корпоративной культуры предприятия включают в себя:

1. Формализация ценностей предприятия.

2. Анализ системы менеджмента и документационного обеспечения процесса управления.

3. Анализ системы внутренних коммуникаций.

4. Анализ системы мотивации (материальный и нематериальный факторы).

5. Анализ неформального взаимодействия (традиций, правил, привычек и т.д.) персонала.

6. Исследование уровня удовлетворённости и выявление актуальных потребностей персонала.

В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура предприятия:

Стратегическая перспектива;

Приоритетные направления развития;

Общие принципы корпоративного поведения;

Традиции и символика.

Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры предприятия - это приверженность сотрудников. Приверженность - это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности :

1. Интеграция - это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

2. Вовлеченность - это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

3. Лояльность - это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям предприятия используются различные методы:

1. Составляющие приверженности: брендинг, корпоративные СМИ, корпоративные стандарты.

2. Вовлеченность: обучение и развитие персонала, корпоративные конференции, семинары, конкурсы, поощрение инициатив.

3. Лояльность: социальные программы, льготы и привилегии, корпоративные праздники, поздравления, семейные программы, спорт, культура, благотворительность, экология.

Корпоративная культура строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения».

Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать на предприятии, корпоративные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива.

Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство предприятия, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования предприятия система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать этого дисбаланса.

Стоит отметить, что корпоративная культура строго индивидуальна, т.е. в каждой организации она своя. Это зависит от большого количества факторов: культурных традиций того или иного государства, его идеологии, сферы деятельности и направленности развития конкретной фирмы, половозрастного состава ее сотрудников, месторасположения офиса и многого другого. Все эти факторы формируют главную составляющую корпоративной культуры - ее ценности. Они имеют различные проявления в рамках данной организации.

Корпоративные ценности должны постепенно внедряться и также постепенно, гармонично приниматься сотрудниками. Это позволит достигнуть стабилизации в деятельности и крупных успехов в сфере организационного развития.

Присущая любой организации, корпоративная культура одновременно является и средством управления, и рычагом мотивации сотрудников. Формируя лояльность к предприятию, она напрямую влияет на производительность и эффективность трудовой деятельности, на качество работы, на характер производственных и личностных отношений на предприятии, на творческий потенциал людей и предприятия в целом.

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами предприятия, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки предприятия .

Важную роль на предприятии также играют мифы и легенды, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих.

Они связаны с историей возникновения предприятия, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью «отцов-основателей» и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Поэтому необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность предприятия, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем предприятия, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с предприятием означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения на предприятии, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности предприятия становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

В соответствии с корпоративной культурой предприятия, сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений предприятия находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т.д.

Деловой кодекс чаще всего содержит правила, обозначающие, чего в данной организации делать ни в коем случае нельзя, правила, говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, и правила о том, что делать желательно .

Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей предприятия необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самого предприятия.

Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с предприятием, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию.

Еще одна из мер для поддержания организационной культуры - это признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов предприятия. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, предприятие побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях считается одним из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Можно также ввести стимулирование за соблюдение корпоративных норм и правил и наказание за пренебрежение к ним. Письменное наставничество в виде памяток, инструкций, стандартов, политик, лозунгов на рабочих местах, на территории и в подсобках и проведение различных ритуалов напоминает людям о корпоративных ценностях, правилах и стандартах. Это воспитывает работников и облегчает адаптацию новичков.

Итак, методы поддержания корпоративной культуры предприятия :

1. Принятые в компании документы: миссия, цели, правила и принципы организации.

2. Поведенческие нормы, стиль и способ общения руководства с подчиненными.

3. Внешняя атрибутика, включающая систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений (награды и привилегии).

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением предприятия, ее основателями или выдающимися членами.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

7. Кадровая политика предприятия, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры на предприятии.

Разумеется, это далеко не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура предприятия - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Всякое изменение корпоративной культуры требует немалых усилий и длительного времени для того, чтобы сотрудники приняли новые ценности и адаптировались к новым условиям труда.

При анализе вероятности успешных изменений корпоративной культуры следует учесть следующие факторы :

Персональные изменения в руководстве;

Фазу жизненного цикла предприятия;

Возраст предприятия;

Размер предприятия;

Силу существующей культуры и субкультур.

Усилия по выравниванию корпоративной культуры в соответствии со стратегией предприятия включают в себя диагностику существующей корпоративной культуры, определение требуемой для выполнения стратегических задач корпоративной культуры или программы необходимых изменений в сфере организационных ценностей, систем, символов и поведения, определение противоречий между существующей и желаемой корпоративной культурой и проведение самих изменений.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Корпоративная культура предприятия - это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников предприятия.

Корпоративную культуру можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

Формирование корпоративной культуры включает в себя:

Разработку философии предприятия;

Управление организационными коммуникациями;

Формирование высокоорганизованных команд, коллективов;

Развитие лидерства;

Управление работоспособностью персонала.

На формирование корпоративной культуры влияют: культура общества, внутри которого предприятие функционирует, культура руководства высшего звена управления предприятием, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Эффективная корпоративная культура должна адекватно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде деятельности предприятия, обеспечивая его устойчивость и конкурентоспособность.

Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед предприятием внешняя и внутренняя среда. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, особенности психологического климата - эти и другие факторы оказывают влияние на корпоративную культуру каждого предприятия.

ВВЕДЕНИЕ

Организация, это сложный организм, основой жизненного потен­циала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существен­но предопределяет успех функционирования и выживания органи­зации в долгосрочной перспективе. Корпоративная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является корпоративная культура. Корпоративная культура является основой имиджа организации, её авторитета во внешней среде и в глазах сотрудников, что очень важно для организации, для её эффективной деятельности. От имиджа организации зависит отношение поставщиков и её партнёров к организации, а также отношение покупателей и клиентов к организации и к её продукту. От корпоративной культуры зависит спрос на продукцию и вообще корпоративная культура влияет на всю деятельность организации в целом, в плоть до, вопроса о существовании фирмы.

Вопрос корпоративной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в Казахстане и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

Растущий динамизм и изменчивость дело­вой среды создают для организаций необходимость постоян­ных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента исполь­зования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Та­кое управление предполагает установление и ведение целена­правленных систематических коммуникаций с различными группа­ми общественности - с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

В Казахстане понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, но это не значит, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Таких предприятий не мало в банковском секторе, машиностроении, энергетике, добывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Это достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Просто большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со сторо­ны руководства. Менеджмент не только соответствует корпоративной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие корпоративной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать корпоративную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Термин "корпоративная культура" возник относительно недавно. Под ним понимается система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

Актуальность темы обусловлена ростом конкуренции в сфере обслуживания, производства товаров и услуг и необходимо формирование конкурентных преимуществ, одним из которых является корпоративная культура.

Целью данной работы выступает исследование формирования корпоративной культуры в организации.

Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:

1) рассмотреть теоретические основы формирования корпоративной культуры и ее содержание. Рассмотреть виды, типы, и основные элементы корпоративной культуры;

2) Провести анализ формирования корпоративной культуры на предприятиях Республики Казахстан (на примере АО «Казкоммерцбанк»)

3) Рассмотреть основные пути совершенствования корпоративной культуры на предприятии.

Именно эти вопросы мы рассмотрим в данной работе. Этой проблемой в настоящее время занимаются очень многие, она будет развиваться, и оставаться актуальной еще очень долгое время.

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом – процесс формирования корпоративной культуры.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и казахстанских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования корпоративной культуры. При написании работы были использованы справочно-методические пособия и нормативная документация.

1 Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии

1.1Понятие, сущность и роль корпоративной культуры в организации

Специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Процесс формирования корпоративной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе.

В современной литературе существует довольно много определений понятия “корпоративная культура”. Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий “корпоративной культуры”. Рассмотрим наиболее распространенные:

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды .

Корпоративная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела .

Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому .

Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий .

Корпоративная культура - это уникальная общая психология организации.

Корпоративная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации.

Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях.

Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура – это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя .